2.4 项目管理办公室
随着现代项目管理的模式和方法在我国信息、建筑、金融、政府等行业的广泛应用，项目管理作为一种取得良好的经济和社会效益的管理方法正日益得到国内各行各业的广泛认可。然而随着项目管理的逐步推广，企业也碰到了来自组织自身的挑战，很多在国外已经被证明成功的最优实践，如前文提到的某些在项目组合管理中应用的工具，在我国可能就无法应用。同时在应用项目管理的过程中也遇到了来自诸如管理理念上的、组织结构上的、企业文化上的抵制。这就导致了很多企业在项目管理推行到一定阶段就不能进一步推广，也不能使企业在项目管理推广过程中进一步受益，或者受益越来越少。一些研究也表明，很多组织已经在项目管理软件和培训上投入了大量的时间、人力、金钱，但是仍没有达到预期的效果。
要研究和探讨我国企业出现的这些问题，并在组织中更好地实施项目管理，主要困难在于目前国内很多企业未能在组织中全面系统地实施和运用，也就是没有形成企业化的项目管理。虽然目前很多企业看到了这一点，但是他们在努力推广企业化的项目管理时却遇到了很多的困难。在这种情况下，这些组织迫切地需要一种正确和系统的方法来指导他们实施在组织级别上的项目管理。而在组织内部设立一个项目管理办公室（Project Management Office，PMO）正是为了适应这种需求产生的。
要成功地实现项目组合管理、项目选择以及项目的设计工作，组织有必要设立一个PMO，从而在组织结构上和管理功能上提供保障。
2.4.1 PMO的定义
无论是在学术界还是企业内部，对于PMO的争议就一直没有间断过，对于PMO的定义也不完全相同。美国项目管理协会对PMO的定义是：一个PMO就是一个将项目的管理集中在其领域内并对之进行协调的组织单元。美国Gartner公司认为，PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源，这种资源可以为组织各个部分服务。PMO是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。郭斌在《项目管理技术》中对PMO的定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
现实中的PMO有很多种类型，从规模上看，PMO小至为单个项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO），大致作为一个职能部门为整个组织服务。从功能上看，PMO有两个基本类型：一个是PMO作为组织的咨询中心，由能满足组织项目管理要求的项目管理专家组成，它可以作为开发项目管理的标准和程序的智囊团，也可以作为改进个别项目执行方法的辅导者，这种类型的PMO主要在每个业务单元为项目经理提供培训和咨询，用最好的实践经验指导和培养相关人员；另一个是PMO作为组织的权力中心，由高层管理者批准设立。这个权力中心是组织内实施和维持项目的关键，也是组织实现企业项目管理的平台。PMO通过保证项目按流程执行、与组织战略保持一致，从而保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式为组织增值。成为组织权力中心的PMO是实现营造一种有利于变革的项目型企业文化的重要基石。
正是由于PMO在组织中存在的这种多样性，所以对PMO的理解目前有很多版本，说法各不一致。国外有的研究者在对PMO研究后得出了一个结论：它可以是任何一个组织希望它存在的样子。基于这样的一种现实，对PMO下一个静态的定义是很难的。在这里，本书对PMO下了一个动态的定义：PMO是一个协助项目经理实现项目目标的组织实体，它的基本功能是对项目和项目群进行规划、评估、控制与协调。随着PMO的逐渐发展，它还可以具备其他职责，如组合管理、管理项目经理、咨询和培训项目、制定项目管理的方法和标准等。
进一步说，PMO在企业中的角色应该是，在企业战略的指导下，对业务单位、资源和项目进行综合协调的机构。PMO是一个企业的内部管理组织，它可以计划和评价一个项目和项目群，并从本质上加强对项目和项目群的控制和管理，帮助统一企业内部的意见并且与所涉及的每个业务单元的领导取得沟通，以期对项目取得更好的执行效果。
PMO需要有不同管理水平的人员为其服务，其中既要有管理业务的人员也要有管理技术的人员。一般来说，PMO主要由以下两类人组成：
（1）项目管理专家。由一群有项目管理经验的人组成，可以提供培训并为正在进行项目实施活动的人提供指导。
（2）项目分析家。职责是收集、编辑文件资料，并向高级管理者报告项目的进度情况。另外，项目分析家可以在整个企业中用其他正在被执行的项目来衡量项目的执行情况，因为在一个企业内部的项目中经常存在潜在的联系。
2.4.2 建立PMO的目标
很多组织希望建立PMO可以达到以下目标。
（1）PMO对项目流程的影响：提高项目质量；缩短完成项目的时间；减少范围变更；降低项目风险；加速对市场机会的反应；在所有的项目阶段加强团队协作精神；加强项目活动的监管；集中专家的意见并且统一行动；加强组织目标和项目计划的沟通；提高专业化的方法和可预见性；为项目管理提供标准的方法；确保类似项目按照类似程序实施。
（2）PMO对组织资源的影响：提高项目收益；优化项目组合；为项目的成本管理提供方法、规划报告和跟踪；降低项目成本；掌握项目需要的财务信息；为资源配置提供方法和全面管理；确保项目和公司的财务计划有直接的联系；加强整体和资源的管理。
（3）PMO对组织战略的影响：把项目、企业战略和业务工作计划直接联系起来；取得高级管理者的支持；确保项目符合业务目标和战略；使项目的方法、选择、优先次序以及实施密切结合；加强项目和企业战略的结合。
从以上影响我们可以看到，实施PMO可以很好地调和在项目的执行过程中与企业业务流程交叉的部分。例如，在项目的执行过程中，资源为什么并且在什么时候可以被组织利用？项目计划和企业战略规划如何统一？这些都是要求被调和的交叉部分。另外，我们可以看到PMO不仅可以确定预期的项目是否符合公司全部的业务战略和目标，还可以评估项目利润、组织付出的能力和资源与项目投资回报的对比等。
2.4.3 PMO的功能
要想理解当今的PMO，首先必须理解它所履行的职责和PMO在组织内部是如何为项目管理服务的。这里我们大致把PMO的功能做了如下分类，当然因为组织是不同的，所以具体到每个单独的PMO，有可能其履行的功能会有一些不同。
1.进行项目报告
PMO在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面。
（1）项目信息的起草与发布。
1）立项之初的信息发布。项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息。在项目管理中通常叫做项目章程的发布。它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能关注项目用钱的日期和合同号等。
2）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况随时向各项目利益相关者通报项目的状况。这里的项目状况可能包括项目的状态，如计划、成本、质量、时间等，也包括产品的状态，如技术、方案、问题等。
（2）项目状态报告。这可能是PMO最主要的职能之一。它包括项目计划的索取、跟踪以及跟踪结果的发布。
1）项目计划的索取。一旦项目立项之后，那么项目经理就会制定一份项目计划书交给PMO，这一份项目计划书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的内容，即项目主要交付成果、项目的里程碑、完成的时间、预算的成本、主要的项目成员。有了这几项就有了跟踪的依据。
2）实时跟踪项目和项目组合的进行状态。根据项目的紧急程度制定跟踪周期。对于时间比较长的项目，可能一个月检查一次；对于时间比较短的项目，可能一周检查一次。检查的根据是项目经理、财务和客户提交的资料。挣值分析是主要的方法之一。
3）当项目已经超时或者超支或者接近危险状态时，及时地通知相关人员。
4）对一些特殊情况下的跟踪。例如，原来负责项目的市场人员离职，项目团队解散，项目经理更替，项目从一个部门转移到另一个部门，客户的项目经理变更等。
（3）项目的总结陈述。总结陈述本来是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做的。其主要原因还在于项目团队的临时性。一个项目到最后，可能会指定一个人来维护，这个人只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。而设立PMO可以解决这一问题，PMO可以根据自身掌握的资料来做这部分工作。对项目进行良好的总结，可以帮助同类项目提高成功率和效率，同时降低成本。
2.进行项目管理培训
培训是PMO的核心服务之一。实际上，在很多组织中，PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同PMO的其他服务一起提供。
在正常情况下组织内应该有较多的项目工作人员作为开展培训的基础，并且需要把培训作为项目管理能力战略投资的一部分。如果PMO所在的组织是小型的，可以对自己的培训模式和内容进行适当的减少。PMO在组织中提供项目管理培训的步骤可以遵循下面的建议：
（1）定义、开展、继续和提高PMO的培训战略。
（2）定义、开展、继续和提高项目管理培训课程。
（3）定义、开展、继续和增设项目管理培训课程必要的种类，并且从外部资源中识别和获得这些课程。
（4）确定培训的进度表。
（5）修订和储备培训工具。
（6）适当地为项目管理分类。
（7）必要时协调三方的培训课程。
（8）评估培训成果、其价值和效力。
（9）提供相关参考资料。
（10）保存关于培训的历史记录。
3.制定项目管理方法
项目管理方法是引用有关在项目的工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和方法的形成，这个方法应该在发展过程中反映这些改进的理论。
对项目管理执行过程的整体分析以及成功方法的制定和引入，只是PMO长期工作中的一部分。PMO需要继续更新项目管理方法、继续培训和指导，并继续评估其在组织中的用法。如果PMO长期没有提高和改进这些方法，那么这些方法就会变得陈旧。当然，PMO对项目管理方法的使用并不是一成不变的，随着组织对PMO所推广的方法在各方面越来越适应，这些方法本身还可以得到进一步的改进。
4.开发项目管理工具
PMO开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模板，提供给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
5.项目的总结和回顾
项目是成功了还是失败了？是赚钱了还是亏损了？亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个项目团队发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的，在按月或者按季度发奖金的公司里，如果奖金与项目绩效挂钩，那么对项目的考核作用显得格外重要。设立了PMO则可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。此外，进行项目评估和回顾的意义还有：
（1）项目的评估和回顾被用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行。项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据。
（2）对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会。审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样适用在他们的项目中。如果项目经理是思想开明的，对一个项目的审核将是学习怎样把项目管理流程应用于项目的一个好机会。如果在审核当中找到可以改善的空间，对项目管理将可以获取提高效率的价值。
总之，对项目的总结和回顾应该有一个书面的陈述和分析结果，这个结果应该送回到项目经理以及项目支持人、指导委员会和其他的项目领导者那里。
6.为项目经理的报告工作提供支持
PMO在对项目经理的帮助上主要体现在为项目经理制定发展计划，并推动人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划；同时由部门主管、项目经理及未来的项目经理组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内部项目经理的发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及面对面的交流。
7.其他功能
除了上述的几个主要功能以外，PMO还可以实施诸如信息管理、合同管理、资料管理和协调项目的内外部关系等功能，这里就不一一列举。
2.4.4 PMO面临的挑战
PMO如何在企业中被很好地定义和实施，仍然是一个严峻的挑战。国外的经验表明，要成功地实施一个PMO，组织应该首先克服如下挑战。
1.来自企业文化上的挑战
为了取得对项目的管理能力，PMO在建立的时候就试图建立起一种对组织内各种项目的控制权力。然而，过于官僚的PMO或者希望严格地使用项目管理工具进行控制的PMO可能会招致项目经理和项目成员的反对。美国时代公司在实施了一段时间的PMO后认为，“PMO必须在不公然违抗组织文化的基础上建立”。他们为了解决计算机千年虫问题的任务而设立的PMO在任务完成后就被解散了。
创立一个适合于组织自身文化的PMO，可以在业务单元内让项目经理先进行一个小规模的试验。建立一个PMO首先必须真正地了解组织文化，在着眼于适合组织的行业标准和最佳实践的基础上建立。最初建立PMO时，没有现成的路线图可以遵循，也没有参照的基准或可以衡量的标准方法。随着时间的推移，最有效的PMO可以获得改进并且不断地推动项目管理部门以改善它的文化适应情况。在任何特定的组织进行PMO的推广工作都是一种在专用化和耐力方面的练习。
2.衡量PMO成功的标准
要衡量建立一个PMO的价值，最重要的就是必须获得有效的方法以衡量PMO是否取得了成功。关于组建PMO后的成功标准，组织内的成员一般都想要一个确切的数字来证明PMO是成功的，但是要获得让所有人都能为之信服的投资回报率是非常困难的。因此为了证明PMO的存在是合理的，公司可以建立一个业务档案来记录PMO的成功。获得成功反馈信息的一个捷径就是从PMO的最终用户中了解到客户满意度。
3.对人力资源的安排
在企业开始组建PMO时，有时候仅有一个人或一群人被指派去完成PMO的任务。这些被指派的人员专职或兼职于PMO工作，并且有权使用另外的少数兼职人员来支持PMO的管理工作。这样的人力资源安排对完成基本的PMO的职能是十分必要的。然而，如何安排好这些人（专职的和兼职的）的工作也是一个挑战。对于那些兼职人员来说，在PMO中的工作也往往和其所应承担的本职义务和组织文化相冲突。
4.在组织中实施管理文化和流程变革的任务
PMO的职责是通过实现PMO的功能以营造一个项目管理的环境来提高项目的执行能力，成功推行PMO的目的是使得业务单元接受因为设立PMO而带来的变革，并对PMO的存在变得习以为常。然而，PMO必须证明它可以与相关的组织融合并且可以在项目管理实践中体现其专业方法的正确性。这些通常要求PMO主动地对组织内一些旧有流程进行变革，并且时刻准备守护PMO在组织中不被其他人攻击的地位。如何从零开始去介绍、支持和推广这个新的项目权力中心？如何推广PMO所带来的新的理念和方法？随着功能的建立，如何让一些更多的专职人员胜任专业性的职位？如何争取更多的专职和兼职的行政支持？如何在2～3年的时间内（有效的时间内）实现PMO的基本职能？这些都是组建一个PMO不可逾越的挑战。
