本章主要内容
没有一个合理的项目组织结构，往往是导致项目失败的主要原因。如何分析项目所在的组织环境，如何建立一个优秀的项目团队，是项目各项计划开始前必须面对的问题。本章的主要内容包括：
？分析项目外部组织环境的特征和项目内部组织结构的要素。
？具体描述创建项目团队的方法和如何选择一个优秀的项目经理。
？阐述如何建立项目决策体系。
8.1 项目组织框架
项目组织是指为特殊目的聚集在一起的内部组织团队。成员可能是从组织的职能单位抽调来完成临时的任务，也可能是专职从事项目管理的人员。项目组织是基于要完成的任务建立的。项目组织框架对项目实施的效果有直接影响。
为构建项目的组织框架，首先需要了解项目的外在组织环境和项目的内部团队结构，在此基础上构建项目的组织框架。
8.1.1 项目外在组织环境
项目的外在组织环境是指项目所在组织的组织结构。项目有三种不同的外在组织环境：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。
（1）职能型组织结构。职能型组织结构是一种典型的层次型结构，主要适用于日常运营型企业的组织结构。例如，许多加工制造企业多数是采用这种组织结构。职能型组织结构。
在这种组织结构中，员工基本上是按照专业分工来划分部门的，所以这种组织结构中有一系列的职能管理部门，负责组织各方面的职能管理工作。各部门都有很大的权力来维护本部门的利益。
在职能型组织中，项目组织是作为母体组织现存部门的一部分建立起来的。项目组织对母体组织的基本结构不会有影响。领导项目的人通常来自职能部门的直线经理。项目的参加者大多来自同一组织单位，有时也会有一些其他人员。当项目的范围局限于部门之内时，这种结构是有益的。在这种组织结构中，把任务作为一个项目来组织是为了引起人们额外的重视，事实上，项目的任务被当做母体组织的日常工作来做。但项目任务很少会局限在组织的一个部门，因此在这种组织环境中项目并没有把所有对整个组织重要的因素考虑在内。同时项目工作和日常工作交织在一起，使得项目工作得不到应有的重视。
（2）项目型组织结构。项目型组织结构是一种模块式的组织结构，主要适用于开展各种业务项目的组织，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。例如，建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业多数都采用这种组织结构。在项目型组织中，也会有少量专门的职能部门去负责整个组织的职能业务管理，并为各种项目提供支持或服务。项目经理是专职的，并且具有较大的权力和较高的权威性。这种组织结构。
在项目型组织结构中，项目组织是完全独立于母体组织的一个组织，项目成员的全部时间都用来完成项目工作。项目成员仅接受项目经理的命令，项目经理对项目成员有完整的权力。
（3）矩阵型组织结构。矩阵型组织结构是直线型组织结构和项目型组织结构的混合，既适合日常运营业务，又可以适应项目开发工作。根据直线职能型和项目型组织的混合程度不同，又可进一步分为强矩阵型组织结构、弱矩阵型组织结构和均衡矩阵型组织结构。
在矩阵型组织结构中，项目成员只是部分地被分派到项目中来。他们来自母体组织的不同部门。在项目执行过程中，项目成员仍然保留在母体组织的职位上，他们需要同时从事项目和母体组织的工作，因此项目成员必须把自己的时间在这两项工作之间分配，同时有两个上级：项目经理和直线经理，因此项目经理与直线经理分享权力。
项目组织结构实例
（1）单一项目的职能型矩阵组织结构。项目经理在管理项目的同时还要开展常规生产制造业务。在此项目中，项目经理的工作内容是协调，他并没有直接权力来管理任何一个部门及其下属。
（2）多个项目的矩阵组织结构。在这个例子中，该组织所承接的每个项目因规模大而需要专门的全职项目经理进行管理，或由一个项目经理负责一个或多个项目（项目经理可管理两个或多个项目）。
该例中每个项目都由一名单独的项目经理负责。不同的组织项目经理和职能部门经理所应赋予的权力不同。
（3）大型项目的矩阵组织结构。在该例中，对于部门中的工作人员来说，他们受双重领导，即同时听命于项目经理和部门经理的调遣。
8.1.2 项目内部组织结构
项目内部组织结构表明项目经理如何组织项目团队工作。团队是一群为实现共同目标而合作的个人的集合，对所有的努力必须加以协调。项目经理必须构建团队的结构，即所谓的协调准则：协调团队成员和项目经理以及他们之间的关系。
1.任务和文化
任务和文化是项目组织框架的软约束，直接影响项目组织的士气。在职能型组织中，组织文化是一种基于角色的文化，项目型组织是一种基于任务的文化，而矩阵型组织中人们同时为项目和母体组织工作。工作于不同的文化，要求人们有不同的态度和行为。来往于这两种工作的员工，需要适应两种不同的文化，这对他们来说可能是一件很困难的事情。而项目的成功取决于项目经理创造这样一种与角色文化大相径庭的文化的能力。一般来说，母体组织的角色文化具有以下特点：
（1）该组织的创建是为了处理例行的工作和重复的任务。
（2）每个人都是根据程序或者工作描述做自己的工作，他们不应该涉足不属于他们工作范围之内的工作。
（3）某人的影响力和权力取决于他在分层结构中的职位或头衔。
（4）所有的任务都应该按照规定的准则来对待，逻辑性和合理性是管理层的总原则。
另一方面，项目的任务文化也有其自身的特点：
（1）该组织的创建是为了处理某项独特的任务。
（2）该任务要求人们的行为创新，要求职能专家之间相互合作。
（3）知识和技能决定着对项目结果的影响和权力。
（4）管理层的总原则是把工作做好。
从上述两种文化的差异可以看出，许多习惯于角色文化的项目参加者在适应任务文化的要求方面有困难。他们往往会认为自己被指派到该项目的原因是他们在母体组织中的职位，所以他们就按照自己在母体组织中的习惯来工作。这些团队成员没能完全认识到他们参加该项目的主要原因是他们所拥有的对项目有价值的知识和经验。这样的团队在适应项目的创造性和创新性的氛围方面有困难。因此，在项目中创造一种任务导向的文化是成为一名好的项目经理的必备能力。
2.创建项目团队的方法
考虑到项目的任务导向文化不同于企业等级层次组织结构的传统文化，创建项目团队结构的方法有任务等级结构、同形团队结构、专长团队结构、无私团队结构和外科团队结构。
（1）任务等级结构。这种团队可以用等级层次模式来构建。项目内部的结构可能会和许多组织的组织结构非常相似。这种等级层次结构可以被用于那些需要传统权威的大项目中。对一些工作类似的、不需要创造性且变化很小的程序性项目，这种结构也可能会有用。在这种结构中，每个团队成员做着自己的工作，不影响他人。
（2）同形团队结构。在同形团队结构中，项目的组织方法反映出项目的可交付成果。当项目的任务是实施一个信息系统工程时，我们就可以采用同形团队结构。成功的实施要求安装软件包，要求对未来用户进行培训，甚至要求对组织的组织结构做出变更。如果项目团队被分为三组，即一组负责软件，一组负责培训，一组负责组织结构的改变，这就构成了一个同形团队结构，三个组都对项目经理负责。
这种团队结构的优点是：组织上简单，很容易看到谁对项目可交付成果的哪一部分负责。如果不同的部分是独立的，这种组织方法还使平行工作成为可能。这样它就会成为一种非常有效的组织形式。但在通常情况下，交付成果的不同部分很少是相互独立的，这便造成了同形结构的主要问题。不同工作组的能力不能有效协调的风险很大。项目经理的主要工作就是要保证不同工作组之间的协调一致。这种团队结构最多有三个层次：项目经理、小组长和项目团队其他成员。
（3）专长团队结构。这种团队结构更像一个矩阵结构。在专长团队中，所有的项目团队成员都有自己的专长或者所胜任的特殊领域。这也是他们参与该项目的主要原因。每个团队人员致力于不同的交付成果或者某一特殊交付成果的不同方面。团队结构导向更倾向于他们的专长而不是交付成果。对于每项任务，项目经理会将一组专业人员结合在一起，执行这一任务。项目经理可能会抽调同样的一群人，或同类的专家来执行几个不同的任务。
这种团队结构的最主要优点是对专业人员的更好利用，可以在不同的任务中分享专业人员的能力，这与矩阵式组织结构类似。这种团队结构中存在的问题是某个专业人员需要完成许多不同的工作任务，而专业人员的时间是有限的。项目经理的主要工作是组建由合适的专业人员组成的工作组，保证团队所有成员的工作量是可以接受的。
（4）无私团队结构。无私团队结构最接近于完全扁平的组织结构。团队中没有明显的领导者，团队工作就是团队成员的协作努力。决策是通过集体意见做出的。项目任务的完成是基于来自大多数团队成员的投入。这一团队结构要求团队成员之间有高度的相互影响和交流。
这种团队结构的优点是没有一个上级可以将他的个人主观意见强加到项目工作中，所有的决定都基于团队成员自己的知识和经验。在一个积极的、畅所欲言的环境中，他们可以进行自由的讨论、交流，这样得到的结果要比一个人的决策好得多。其缺点在于没有强有力的领导，项目工作的效率有可能受影响。这种团队结构最适用于项目面临着一个复杂的环境、对项目的内容认识不是很清楚的情况。（5）外科团队结构。这种团队结构与无私团队结构截然相反。在这种团队结构中，赋予一个人全部的职责，一切取决于这个人以及他的能力。这一团队结构的名称来源于外科医生所处的情况。在手术过程中，他对所有的专业事务拥有完整的权力，并对病人所发生的一切后果承担完全的责任。在外科团队结构中，项目经理是该项目中最有经验、最有能力的人。他管理团队并对所有重要的专业事务做出决策。他对下属传达的指令通常是详细的，没有留下多少给他们自由决定如何去做某一工作的余地。项目团队成员的主要任务是支持项目经理，根据他的详细指令来工作。
这一团队结构的优点是一个人负责所有的专业事务且他处理这些事务的能力很强。最终项目会生产出一个完整的产品，这一产品各个部分之间的结合非常完美。这种方法对于那些要求很高创造性的项目和具备可以指导创造性过程非常有天赋的人的项目是很适用的。其缺点是很难找到一个具备这种能力可以担当项目经理角色的人。
8.1.3 构建项目组织框架
1.选择外在组织结构
在确定哪一种组织结构最合适时，要考虑到许多因素的影响。以下讨论的是最重要的一些因素。
（1）项目规模。大项目通常需要一个纯项目组织。项目大小决定了项目需要基于全日制的大量资源。
（2）项目持续时间。持续时间长的项目比持续时间短的项目更容易受到资金因素的困扰。从这点出发理应采用矩阵式结构的；但持续时间长的项目通常是大的项目，这又说明它应采用纯项目组织结构。
（3）项目工作的性质。项目工作的性质对于项目组织的构建起着很关键的作用，项目团队应根据项目工作的性质，具体问题具体分析，从而决定该采用什么样的组织结构开展项目。
（4）时间、成本和质量的重要性。一个时间紧迫的项目组织应该使项目经理对项目拥有完整的权力。一个矩阵式组织结构的项目可能比一个纯项目结构的项目具有更高的成本效益，因为矩阵式组织结构的项目在需要的那一刻随时可以根据需要使用母体组织专家。对于质量和时间因素也可以运用同样的推理。
2.选择项目内部结构
如果要对项目内部结构进行选择，首先需要确定项目的性质。这需要制定一份项目初步计划。第一，确定项目目标。第二，识别在工作分解结构中的任务，对每项任务要明确应负责的职能单位，这是开展项目的基本因素。第三，考虑项目执行团队、个人素质、技术因素、服务对象、政治关系、文化背景等问题，组织的内外部因素也应考虑进去。理解了组织形式的优缺点，项目才能选择更有效的组织形式。后面我们就如何选择项目组织进行实例描述。
前面介绍了等级团队结构、同形团队结构、专长团队结构、无私团队结构和外科团队结构，每种结构都有其优缺点，没有一种结构是完美无缺的。在项目生命周期的不同阶段，都有一些更适用的方法。
3.项目工作职责矩阵
在构建了项目组织结构和项目团队结构后，下一个任务是确定各团队成员的职责，即制定项目的工作职责矩阵。
在等级层次结构中，每个人的职责是由他在等级结构中的职位确定的。当组织结构比较扁平，或者完全扁平时，每个人的职责就会不太清楚，就有必要去确定每个项目成员的职责。职责矩阵是一个表达项目对每个成员期望的有用工具。职责矩阵是组织结构的一个必要补充，组织结构决定着所有项目参加者之间关系的组织原则。职责矩阵还可以用于为项目任务量身定做组织结构。因为每个项目都有它的独特性，所以要认识到对每个项目而言，它的组织结构都应该是专门为其设计的。职责矩阵正好可以用以说明这一目的。
职责矩阵的最基本形式由表示活动的行与表示项目涉及人员的列组成。每项活动职责矩阵会对相关的人员分配不同的职责。职责矩阵中可能会有许多不同种类的职责。
建立职责矩阵是一个涉及所有项目参与者的过程。这一工作澄清了所有团队成员的职责，职责矩阵起着就已经达成一致的工作问题签订合同的作用。
8.1.4 项目经理
项目启动后，开展各项工作前，首先要任命项目经理。他要对项目的实施和完成负责，并开展各项工作。项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。
1.项目经理的角色
（1）协调者。为了了解项目经理的角色，有必要将项目经理与职能经理进行比较。在一些小型组织中，项目管理的职能往往由职能部门的经理或工程师兼任，而其他大型组织往往需要安排全职的项目经理，这些项目经理的职权是负责一个或几个同时进行的项目管理工作。因此可以通过项目经理和职能经理的比较来理解项目经理的角色。
组织中，项目经理的角色和地位不同于职能经理。职能经理往往是他们所管理部门的专家，作为专家，他们善于分析所负责部门的每个工作细节。作为职能经理，他们的管理职责是确定任务的完成方法，选择谁负责该项任务，以及为完成一项任务应如何分配现有的资源。
项目经理的职业生涯往往从作为某些领域的专家开始。他们在不知情的情况下，被高层管理者任命为项目经理。此时他们必须从技术专家转变为多面手。项目经理必须监督许多领域的工作，而每个领域都有自己的专家，这样项目经理必须具备把一项工作的许多组成部分整合为一个整体的能力。从这个意义上说，项目经理必须更擅长整合工作，而职能经理更擅长分析工作。
因此项目经理和职能经理是不同的，职能经理是直接的技术监督者，而项目经理是项目的推动者和全面的负责人，是一个协调者。
（2）沟通者。项目经理必须是一个负责任的人，他要对项目团队、高级管理层、客户及其他项目利益相关者负责。当某方传播可能会误导其他方的信息，或传播与系统中的其他信息直接冲突的信息时，问题就产生了。项目经理有责任在这种沟通混乱中引入一些秩序。例如，假定高级管理层要求更紧的成本控制或甚至缩减成本，项目团队可能有强烈的反应，可能会抱怨“他们想让我们降低项目质量”，此时项目经理必须出面干预，让团队冷静下来。
（3）会议召集人和主席。项目经理沟通最频繁的两个方面是向高级管理层汇报工作情况和向项目团队下指令。项目经理与项目团队的沟通通常以项目团队会议的形式开展。在项目管理中，项目经理首先要做的一件事就是召开“项目启动会议”，确保会议按时举行，并预先订好会议结束时间。作为会议的召集人，项目经理应保证会议按预定方向前进。任何一个项目中都需要很多次沟通，大部分沟通是通过会议的形式进行的。因此项目经理还是会议召集人和主席。
2.项目经理的职责
在项目管理中，项目经理负责项目的组织、人员配备、预算、指导和控制工作。其职责可归结为三个主要方面：对母体组织的职责，对项目和客户的职责，对项目团队成员的职责。
（1）对母体组织的职责，包括适当地保护资源，及时、准确地进行项目沟通，对项目实施精心而有效的管理。在这里，使母体组织的高层管理者完全了解项目的现状、成本、时间安排和前景是非常重要的。高层管理者应该知道项目未来可能遇到的问题。项目经理应该向上级说明项目超过预算或误期的可能性，以便采取相应的措施降低这些可怕事件发生的可能性。如果项目经理想要保持自己的信誉，使母体组织避免承担较高的风险，允许高层管理者在必要的时候参与调停工作，有关的报告就必须准确、及时。最为重要的是，项目经理决不能让高层管理者感到惊奇。
（2）对项目和客户的职责。项目利益相关者的需求有时是相互冲突的，项目经理一定要保证项目的整体性。当项目利益相关者或各部门间出现矛盾时，项目经理必须能够化解矛盾，平衡利益，迎合客户的需求；同时还要保证项目按时、按预算和规范要求完成。
（3）对项目团队成员的职责，是由项目本身的暂时性和团队的专业性决定的。项目是一个暂时的任务，一定会有终结，所以项目经理必须关心项目团队成员将来的情况。如果项目经理没有考虑如何帮助项目成员回到他们自己的职能部门或进入其他的新项目，那么在项目接近尾声的时候，项目成员将会更多地关注自己的未来职业，而较少关注如何按时完成项目工作。
3.对项目经理的要求
（1）对项目经理的一般要求。
1）一般管理能力。保证项目目标实现的途径是多种多样的。项目经理可以通过使下属产生畏惧或胆怯的办法来使自己的每句话都成为必须服从的命令，而另一名项目经理则可以通过温和而明确的建议来达到同样的效果。这里的关键是项目经理对员工进行激励的能力。适应性很强的项目经理可以依照其所管理员工反映的情况来改变自己的管理风格。任何参与项目的员工都希望项目的主管是一名具有卓越才能、决策果断、指挥得当的人，且能够倾听和接受合理建议，并拥有激情与自信，从而通过其自身的领导素质和榜样作用得到大家的尊敬。
2）信息使用能力。这是对项目经理的又一项基本要求。项目经理在决策过程中要用到大量的信息。为了做出有效的决策，项目经理必须能够从一组数据中或特定环境下捕捉有用的信息，筛选去掉不重要和无关紧要的资料，然后利用这些有用的信息采取相应的行动或者向上级执行主管汇报。
3）知识水平。对项目经理的知识要求包括两种：一种是技术知识；另一种是项目管理知识。
项目经理的大部分工作是协调项目，这不是具体的专业技能，而是需要对项目成员所从事的工作有一种一般性的了解，能够对项目成员的工作进行准确的评价。因此在技术知识上不要求项目经理必须通晓项目涉及的所有领域，有一般的了解即可。在实际中，因为很多项目经理是从技术岗位被提拔到项目经理岗位的，同时在项目中又有专门的技术人员，所以技术知识一般不会有问题。
对于项目管理知识，项目经理应当对整个项目管理的过程有一个总体的了解，这些知识在项目管理工作中经常用到。项目管理所使用的工具、技术和思想会不断变化，所以项目经理应当与这种进展保持同步，并在必要的时候接受培训或再培训，并在恰当的时候向项目成员传授这些知识。
（2）对项目经理的特殊技能要求。项目管理工作有很多特殊的要求，项目经理能否取得成功在很大程度上取决于这些要求的满足程度，因此项目经理应具备满足这些特殊要求的能力。
1）获取充足资源的能力。在项目实施过程中，经常会出现项目的预算不能满足项目任务实现的情况。一位好的项目经理需要考虑在多种资源之间进行权衡与折中。例如，一位熟练的机械师可以设法使用不精密的仪器制造出所需的部件，而一位初学的机械师就无法做到这一点。因此在发生危机的时候，项目经理需要获得一些一般无法得到的特殊性资源。
负责执行和完成具体任务的成员有时会高估项目所需要的时间和成本，而上司常常会低估所需的时间和成本。随着管理等级的上移，每一级都常常再次低估所需的时间和成本。这种事情在各种组织中都会发生，这反映了管理者的一种天性，即倾向于为下属安排具有挑战性的工作，并希望他们能够有效完成。因此项目经理需要具备在有限的资源内完成项目任务的能力。
项目经理和职能经理都同样认识到的一个问题是：可用资源受到严格限制，如果用于项目，则职能部门内的工作可能无法完成，反之，项目工作则无法完成。在这种情况下，项目经理获取资源的能力更决定了项目的成功与否。
2）人员的配备与激励能力。在项目团队中，项目成员大部分来自职能部门。项目经理除需要与职能经理沟通外，还必须与可能的团队成员进行协商，说服他们承担有挑战性的临时性项目任务。项目中一般需要两类人员：拥有的技能是项目所需要的或在工作中有出色表现的。而这两类人员也是职能经理最希望留下的。有时候职能经理会感到项目工作比职能工作更有魅力，在这种情况下可能会降低职能经理配合项目经理挑选合适人选的意愿。
激励精干人员参与项目工作的任务看起来并不困难，因为加入项目团队的人员可能都喜欢挑战和变化，而挑战和变化是项目工作所固有的。但是当项目经理想要的人和职能经理想留的人相同时，就会出现问题。因为职能经理仍然控制着被借出人员的评估、薪水发放和职位晋升，而项目经理除了工作本身的挑战之外，很难许诺其他东西。
3）危机处理能力。所有项目都具备的一个特点就是自身的独特性，并且这一特点意味着项目经理将不得不面对并克服一系列的危机。从项目的开始直到终止，很多危机都可能会毫无预兆地到来。计划得越好，危机就越少。但没有任何计划可以全面考虑项目环境可能发生的大量变化。从职业角度而言，成功的项目经理即是救火队员。
项目经理凭借自身经验摸索学习，而聪明的项目经理通过其他人的经验学习。项目经理所参加的每个项目（无论他在其中是否担任项目经理）都是他学习的源泉。其他项目经理的经历和失败的经验，与个人的直接经历结合起来，可以综合为一个知识体系。这些知识可以在问题出现之前为项目报警并提供解决方案。
4）项目目标的平衡能力。项目经理必须在项目的成本、时间、绩效等目标之间进行平衡，也必须在项目的进展和过程之间进行平衡，也就是说，在技术和管理职能之间进行平衡。
第一种类型的平衡用来保持项目的成本、时间、绩效等目标之间的平衡。在项目生命周期的不同阶段，各目标的重要性不同，因此需要在各目标间进行平衡。在项目生命周期的开始阶段，项目还处于筹划之中，此时项目的绩效被认为是最重要的目标，成本和进度计划可以为项目的技术要求做出让步；在接下来的设计阶段，成本以最大的速率不断积累，所以成本优先于项目的绩效和进度计划；在项目实施阶段，进度计划是决定性的目标，这比绩效水平的目标要重要得多，而后者反过来又比成本目标重要得多；最后，在项目接近结束的时候，进度计划成了最先考虑的目标，成本目标（或绩效目标）相对不重要；随着项目逐步完成，绩效目标远比进度计划更为重要，而进度计划则比成本更为重要。
第二种类型的平衡涉及的内容包括为了完成技术进度而牺牲项目团队运转的流畅性。在项目接近结束的时候，团队成员需要从事许多他们并不熟悉或不喜欢的项目工作，如整理最终的报告等。项目经理通过观察团队成员对这些工作的反应，可以很好地了解成员士气。这也是项目经理应该选择有强烈问题导向型团队成员的另一个原因，问题导向型的人会毫不犹豫地帮助完成任何工作，从而使项目按时、按照规范在预算范围内完成。
除了在项目目标之间进行平衡之外，项目经理还会面临在项目目标和组织目标之间平衡的问题。最后，项目经理必须在项目、组织以及他的个人职业目标之间做出折中。项目经理自身对待风险的态度与对职业方面的考虑也会使项目经理承担很多的压力。
5）沟通能力。和其他经理人员一样，项目经理的大多数时间都花在了同那些对项目感兴趣的团体进行交流的工作上。运作一个项目需要不断地推销、再推销，并且需要把项目解释给旁观者、高层管理者、职能部门、客户和其他许多项目利益相关者，以及项目团队成员本身。项目经理是项目与外界的联络员，必须能够在现场处理危机，能够威胁或说服分包商，能够减少项目团队成员之间的个人冲突。在某种程度上，每个管理者都必须应对这些特殊的要求，但对于一位项目经理来说，这些能力是经常需要的。获得高层管理者的支持也是非常关键的，如果支持力度很弱，项目的未来就将被不确定性的阴云所笼罩。
项目经理应当建立并维持一个稳定的信息网络，了解项目内外发生的情况。项目经理必须知道客户的抱怨以及部门领导的批评。信息的不充分可能使项目经理对初期的危机毫无察觉，而过多的信息又会使项目经理降低对早期预警信号的敏感性。
6）谈判能力。为了满足工作要求，除了上述获取足够的资源、安排并激励员工、处理危机、项目目标之间的平衡、采取适当的沟通方式这些能力外，项目经理还必须具备高超的谈判技巧。在项目经理的工作中，几乎没有哪一方面不依赖于这一技巧。
7）争取高层支持的能力。对项目经理来说，高层管理者对项目有着重要的影响作用。在紧急情况下，高层管理者可以提供额外的人力、财力和物力以支持项目经理的工作。为获得高层支持，项目经理必须增加沟通的广度与深度，通过建立并维持一个稳定的沟通网络与高层管理者保持良好的关系。
4.项目经理的选择
项目经理的选择是与项目有关的最重要的决策之一。在选择项目经理时，需要考虑的一些重要品质、技巧和素质，如较强的技术背景、强硬的管理风格、个性成熟、可以立即投入工作、与高级主管人员有良好的关系、可以使项目团队成员保持乐观的情绪、曾经在不同的部门工作过等。
这些因素是选择项目经理时要考虑的因素，但还不是关键性的。最好的项目经理都是那些可以完成工作的人。正如任何高级管理者所了解的那样，努力工作的人很容易找到，而那些能够全力以赴完成一项困难工作的人很难找到。因此，项目经理具备完成任务的驱动力是最为重要的。
在候选人对完成项目工作具有强烈倾向的基础上，项目经理所具有的技能可以作为选择项目经理的关键性标准。但是简单地拥有这些技能是远远不够的，项目经理还必须得到其他人的认可。
（1）可信度。项目经理需要两种类型的可信度。第一种是对各种专业知识的可信度。客户、高级经理、职能部门和项目团队成员要认可项目经理有足够的专业知识来管理这个项目。一个具备合理专业能力的项目经理与项目的成功是直接相关的，并且也被项目团队认为是良好的领导特征。项目经理没有必要具有很高的专业水平，或者比团队成员知道得更多，或者能够在各个职能领域同专家们并肩作战。项目经理只需要对项目所依赖的基础性专业知识有一种合理的理解，必须能够向高级经理人员解释项目的技术内容，而且将客户（和高级管理人员）所提出的专业需求解释给项目团队即可。
第二种是项目经理必须在管理技能方面具备一定的可信度。项目经理有许多重要的管理责任。一种责任是针对客户和高级管理人员的，即要保证在预算范围内按照进度计划完工，并且还要保证项目报告工作的准确、及时。另一种责任是针对项目团队的，即保持原材料、设备和劳动力能够满足工作需要。还有三种责任是代表项目各个方面（管理人员、职能部门、项目利益相关者和客户）彼此之间的利益。项目经理是一位真正的“中间人”，并且必须表现出一贯的判断力和工作勇气。
（2）敏感性。项目经理除了要有一种良好的政治敏感性之外，还应该能够察觉到项目团队成员之间或者团队成员与外部人员之间的冲突。优秀的项目经理很早就会发现这种矛盾，然后在矛盾升级成为部门间或部门内的斗争之前，解决这些矛盾。项目经理必须使项目团队成员保持冷静，要做到这一点并不容易。与其他群体一样，竞争、忌妒、友谊和敌对都存在于项目团队之中，项目经理必须说服团队成员不要过分考虑各自的感觉，而将精力投入到相互合作中，集中精力以实现项目的目标。
（3）领导能力和管理风格。项目经理必须能够利用团队成员的优势，避开他们的弱点；知道什么时候亲自负责，什么时候由团队成员自己完成工作；知道什么时候惩罚，什么时候奖励；知道什么时候交流，什么时候保持沉默。最重要的是项目经理必须知道如何使项目成员分担起项目的责任。总之，项目经理必须是个领导者，同时必须具备的另外一种领导能力是强烈的道德感。这是处理与污染、公共安全等有关的一种能力。除了一般管理者的管理风格外，项目经理的领导风格应针对不同的项目从“固定、强硬、正式”到“适度固定、适度灵活”，最后到“高度灵活”。
8.1.5 项目团队成员的选择
项目经理在选择项目团队成员时，必须考虑下面这些重要特征，但在一般的选择过程中通常只考虑第一项特征。
（1）高质量的技术水平。成员必须能够在没有外部协助资源的情况下，解决项目的大部分技术问题。即使相关的职能部门为项目工作配备了技术专家，但是技术应用的具体方式常常要求项目团队成员的适应性。另外，经常发生大量较小的技术难题，而且常常需要立即得到处理。
（2）政治敏感性。高级项目成员也需要对组织保持政治敏感度，并拥有一定的相关技巧。这是因为项目的成功取决于母体组织或组织高层管理者的支持，这种支持有助于在项目部门和职能部门之间以及各个项目之间保持微妙的权力均衡。
（3）强烈的问题导向。如果项目成员是以问题为导向，而不是以专业领域为导向的，那么在多种专业交叉竞争的项目中，成功的概率会大大增加。问题导向的人员倾向于学习并使用那些看起来有助于解决问题的技术。但以专业为导向的人员倾向于从专业的角度来看待问题，往往会忽略该问题在自己专业范围之外所涉及的方面。
8.1.6 绩效考核标准的制定
1.项目执行情况绩效考核
项目的绩效考核标准应以进度和成本为核心。不同的项目利益相关者对项目绩效考核的标准不同，指标体系也不同。总体来讲，各项目利益相关者关心的指标有以下几类。
（1）效益型指标。项目实施所取得的成果即项目的可交付成果，包括任何可衡量的、有形的或无形的、可证实或可感知的产出和结果等绩效数据。效益型指标应包含在绩效标准中。典型的效益型指标有项目里程碑按时完成数、项目成本节约情况、奖金/工资、项目进度完成情况等。效益型指标要能准确反映项目业主的要求。
（2）效率型指标。效率是指获得的效益与各项目利益相关者的投入之比。这些投入包括有形或无形的、可衡量、可证实或被评价者认可的投入等。与效益型指标一样，效率型指标也应包含在绩效标准中。对项目团队管理来说，一个重要的原则是“做正确的事”，并“正确地做事”。效率型指标是为了判断项目团队以何种投入将该做的事做好。效率型指标在判断项目团队的运作是继续还是中止方面起着至关重要的作用。典型的效率型指标有小时工资率、实现某里程碑的投入、人均产值等。
（3）递延型指标。递延型指标用以反映项目团队运作的整个过程及其成果对项目的利益相关者未来影响的程度，即项目的利益相关者由于项目运作而得到的间接收获，包括任何可衡量的、有形的或无形的绩效数据。递延型指标不一定包含在绩效标准中。典型的递延型指标有与战略的吻合度、品牌提升度、技能提升度等。
（4）风险型指标。风险型指标是用来判断项目运行过程及成果中的风险因子的数量及其对项目利益相关者危害程度的指标。风险型指标应在绩效标准中得到体现。典型的风险型指标有项目团队的氛围、产品质量等。
效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标都是判断项目的利益相关者是否满意的不可或缺的几个方面。在项目绩效考核时首先要从这几个方面制定相应的指标，然后根据项目的情况对这些指标确定相应的标准进行考核。指标确定后，标准的制定就很简单了。
选定绩效考核标准。从合理的角度来看，绩效考核标准应使团队成员有很多机会超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。在制定绩效考核标准时要注意：标准是基于工作而非基于工作者的。绩效考核标准应该依据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。每项工作的绩效标准应该只有一套，是经过项目团队成员同意后制定的，并使大家知道该标准。绩效考核标准应尽量具体和可衡量，如项目成本指标，通过项目实际成本与预算成本的差异进行考核，则可规定绩效考核标准为差异在5%以内。
2.项目人员绩效考核
项目对人员评估的基本指标首先从四要素出发：是否符合时间要求，按时完成；是否符合功能要求，实现了既定的功能；是否符合品质要求，满足客户要求或通过相关技术测定；是否符合资源优化配置的要求，合理地利用和保管好了所获得的资源。其次，要考虑成果可否推广应用，环境是否得到改善，队伍是否得到了锻炼等。当然，安全性、人际关系、管理技能等指标也值得关注。另外，在对单一职员进行评估时，还要注意评估其在关键事件中的态度和行为，如某次突击任务中的贡献。
