1.2 战略管理的定义、内容、层次和过程
1.2.1 战略的起源
战略是一个广泛地应用在军事、经济、政治、商业和管理等各个领域中的重要概念，有一个逐渐发展和演变的过程。它最先应用于军事上，是指挥军队的一种艺术。随后，这一概念渗透到政治、经济、管理以及其他领域中。不过，军事方面的战略概念强调手段与目的的联系，且更偏重于手段。这些战略的出发点在于研究对方的意图和采取的行动，以及针对对方的意图和行动，应该如何应对。因此，军事方面的战略具有强烈的对抗色彩。
在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。在2000多年前的春秋战国时期，战略思想和竞争观念在《孙子兵法》、《孙膑兵法》、《吴子兵法》、《尉缭》和《司马法》五部著作中就有了深刻而集中的阐述。
2500年前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，系统阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上的，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。
在西方，战略（Strategy）一词来源于希腊文“Strategos”和演变而来的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均是指挥军队的艺术和科学。从19世纪起，西方的战略理论逐渐形成不同派别，如约米尼的《战争艺术》、克劳塞维茨的《战争论》、利德尔哈特的《战略论》等。
随着战略理论在各个领域的不断发展，如今的战略理论已经不单单是关注如何对抗的问题。企业之间的竞争已经不是商场上的你死我活的厮杀，企业可以在与竞争对手的对抗中不断进步发展。这就是说，竞争的观念从军事中的对抗发展为对抗与合作。
1.2.2 企业战略的定义
企业战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，为寻求长期的生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业管理从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。正因为如此，20世纪70年代中期，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地开始实行战略管理，并在企业组织机构中建立起了有效的战略管理系统，以帮助高层管理者进行战略性决策。目前战略管理作为一种企业管理的思想和方式，已经被人们接受，并渗透到企业经营的各个层面。
企业战略理论起源于20世纪30年代，形成于60～70年代，并在西方发达国家得到了迅速发展，适应于现代企业管理发展的迫切需要。在这短短的几十年时间里，企业战略理论越来越受到重视，企业的高层管理者一般都制定企业的长远发展战略，各个管理学院也通常把战略管理当做管理类的核心课程来开设。但在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，可谓百家争鸣，目前尚无一个统一的定义。要正确地理解企业战略和战略管理，就必须对目前关于战略的各种定义和认识有一个较为全面的理解。下面列出了一些有代表性的有关企业战略的定义：
（1）战略是有计划的观念，是唯一的。
（2）战略是分解成子战略和规划的计划。
（3）战略是有计划的有利位置（有利润和竞争力的）以及策略。
（4）战略是个人的独特观念（远见）。
（5）战略是思想观念（个人概念）。
（6）战略是模式，是独特的。
（7）战略是政治与协作的形式和位置，以及公开的和秘密的策略。
（8）战略是集体观念，是独特的。
（9）战略是特殊位置，是视情况而定的。
1.2.3 战略管理的内容和层次
1.战略管理的定义和内容
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、重复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息等进行判断分析，重复地进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。此外，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此战略管理是一个全过程的管理。战略管理包括如下一些内容：
（1）确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。
（2）鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的途径。
（3）分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境两个方面。把外部环境和内部实力结合起来对企业发展机会进行分析，并提出多种可行方案。
（4）在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。
（5）根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。
（6）做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织机构及报酬制度等进行协调，制定近期的经营计划，并付诸实施。
（7）业绩评价，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策的循环输入。
从上述战略管理的内容也可以看出，战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件。不管新的发展变化是否需要企业的管理者做出反应，企业管理者都应该不间断地对企业的外部环境进行监测，跟踪项目进度，寻找潜在的问题，预测和分析市场和顾客的需求，并积极地采取调整性措施，以保证企业战略的有效实施。
2.战略管理的层次
企业的战略往往包括多个层次。它包括企业的总体战略、企业内各个层次的战略以及各经营项目的实施战略，各层次的战略共同构成了一个完整的战略体系。从以业务多元化的企业为实施战略主体的角度来看，企业战略包括以下四个层次。
（1）企业战略或总体战略。这是企业总体的、最高层次的战略。企业战略由企业最高管理层制定，旨在通过进行经营行业组合，实现投资收益的最大化。企业战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性和协同性。一般来说，制定企业战略的主体包括企业的总经理、董事会成员和其他高级执行经理。企业战略的侧重点在两个方面：一是从企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。战略在这个层面上要回答的问题是：我们的业务是什么？我们应当经营什么业务？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现企业整体的战略意图，这是企业战略实施的关键措施。
（2）业务（事业部）战略。有时也称竞争战略，处于战略结构的第二层次。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，使企业总体战略之下的子战略为企业的整体目标服务。业务战略的制定者是各事业部或子企业的经理。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定市场的某产品区域内，事业部门应在什么样的基础上参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有营利性和最具发展前途的市场面，发挥其竞争优势。
（3）职能战略。职能战略是在总体战略和业务战略指导下，针对不同的职能部门，如生产作业、市场营销、财务会计、研究开发、人力资源开发等，由职能管理人员制定的短期目标和规划。职能战略的制定和实施是将业务战略转化为职能部门具体行动计划的过程。相对于生产作业、市场营销、财务会计、研究开发、人力资源开发等企业的主要职能部门而言，相应的职能战略为生产战略、市场营销战略、财务投资战略、研究开发战略、人力资源开发战略等。因此，如果说总体战略和业务战略强调的是“什么是正确的事情”的话，职能战略则强调的是“如何将这些正确的事情做好”。
（4）经营运作战略。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如广告宣传、原材料采购、库存控制、维修、装运、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些范围更窄的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障。经营运作战略的主要责任通常是由一线的管理者承担，由更高层次的管理者审批。
以上四个层次的战略虽然侧重点和影响的范围有所不同，但都是企业战略管理的重要组成部分。比较而言，企业战略和业务战略注重的是效益和利润，职能战略注重的是管理与服务，经营运作战略则注重的是效率和成本。虽然经营运作战略处于战略制定的底层，但是其重要性却不容低估，因为经营运作战略是战略制定的终端，企业的最终目标是通过实施经营运作战略得以实现的。
1.2.4 战略管理的过程
简单地说，战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，这些环节之间是互相联系的。例如，战略制定时就开始实施战略了，因此战略实施和战略制定就会重叠。此外，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：
●战略分析阶段。
●战略选择及评估阶段。
●战略实施及控制阶段。
1.战略分析阶段
战略分析的主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位，并对影响企业目前和今后发展的关键因素进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略分析包括三个主要方面。
（1）确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
（2）外部环境分析。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府因素、法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。进行外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会、避开对企业的威胁因素。
（3）内部条件分析。企业的内部条件即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。战略分析除了要对企业的外部环境进行分析，还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；同时还需要了解与企业有关的利益相关方的利益期望。在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关方会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。进行内部条件分析是为了发现企业所具备的优势或弱点，做到“知己”，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。
2.战略选择及评估阶段
战略分析阶段明确了“企业目前的状况”和面对的环境，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
第一步是制定战略选择方案。在制定战略过程中，应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的培育何种竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。最终确定准备实施的战略。如果由于使用了多个指标，而导致多个战略方案的评价产生不一致，则最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而应该选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家参与战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，将备选战略提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
3.战略实施及控制阶段
战略实施就是将战略转化为行动。企业战略方案一经确定，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施主要包括战略实施及战略控制两部分内容。一般来说，战略的实施可以从以下三个方面来进行：
（1）制定职能战略，如生产战略、市场营销战略、财务投资战略、研究开发战略、人力资源开发战略等。在这些职能战略中要能够体现出战略实施步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。
（2）对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的组织基础。
（3）要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
在战略的具体化和实施过程中，需要对过程中的每个环节进行监测和控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或者环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，企业甚至可以重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，但绝不能忽视战略的实施过程。因为一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另外，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
