本章要点
工作设计的决策要素
工作设计实践中的管理思想
团队作业
作业研究
现代企业工作设计原则
引例：认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为事业可持续成长的内在要求。华为认为，企业需要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以华为要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖(领头羊)站出来去争夺市场先机。“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”
人力资源是公司最大的财富。运营职能部门是全公司人力资源最为集中的地方。工作设计是运营系统人力资源活动的核心。本节将首先讨论工作设计中的决策要素与工作设计实践中的重要管理思想，然后介绍科学管理时期的方法研究、作业测定，最后讨论现代企业工作设计的原则。
5.1工作设计的决策要素
工作设计(JobDesign)是在组织设置中标明个体或群体的工作活动的功能，其目标是满足组织的需求，满足工作者自身特定的需求。工作设计中要考虑如下决策要素。
5.2工作设计实践中的管理思想
简略地表示了工作设计实践中的管理思想的发展史。这些方法代表了不同时期的主流设计思想与方法，但它们并不是相互取代的关系，在当今的工作设计实践中，都不同程度地使用了这些方法。
1.劳动分工与科学管理
1746年亚当·斯密在《国富论》中提出劳动分工原理，将整体工作分解为许多可以由一个人单独完成的更小的组成部分。1911年泰勒发表《科学管理》，在其中他阐述了“制度化管理理论”，强调专业化分工，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。专业化分工之所以能够提高劳动效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织使用等级机制，其特点是多职能部门、多层次、严格的登记制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。劳动分工与科学管理理论在20世纪被两大汽车巨人发展，亨利·福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构。
专业化分工能够加快员工的学习过程、更容易实现自动化、减少非生产性工作，在生产过程中的具体体现是装配线。其明显的缺陷是：工作单调、对工人的健康有所损害(如过度使用身体的某一部分会导致重复性肌肉劳损)、柔性差、稳健性差(如某个工作站出现故障时会影响整个运营系统)，且过度的分工带来许多消极的影响，造成管理人员工作与工人工作的彻底分离，妨碍了工人创造性的发挥，培养了管理人员的官僚主义作风。
科 学管理的基本原则如下。
①管理者必须用科学方法对工作任务进行全方位研究，确定最佳工作模式下的规则、程序。
②研究工作设计方法的目的是计算出“每日公平工作量”。
③科学、系统地招聘、培训和发展工人。
④管理者进行工作设计，工人按设计好的标准完成工作。
⑤管理部门和工人必须在双方共同达到最大成功的基础上进行密切合作。
科学管理的基本特征是详尽的分析和系统的考察。尽管没有特别的科学和理论依据，得出的结论似乎过于琐碎，不足挂齿；但它有自己的一套系统的方法：工作必需的作业通过系统的分析得出。科学管理的工作设计仍然是现代运营工作设计的基础。
2.社会技术理论
在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。心理学可以帮助了解人、人与环境及任何管理系统的互动。任何一个生产运营系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。只强调其中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统效率低下，应该把生产运营组织看作一个社会技术系统，既具有社会复杂性，又具有技术复杂性。人与机器、人与技术等的结合不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度。这在现代运营工作设计中，仍具有重要的意义。工作设计中应强调整个工作系统的工作方式，强调人机系统的协调，强调人与技术的统一。上海通用汽车公司特别注重人与先进的柔性生产线的统一，公司制造总监认为：“国内大的合资汽车企业都可以把国外先进的生产线拿到国内来。如何把这些硬件通过软性系统，特别是通过操作它们的人来发挥更高的效率，使员工从知识结构、思维方式和工作态度上能够适应这种现代化的生产，这是制造业需要面对的问题。”
作为管理者，应该认识到人具有参加社会交往的需要，有被爱和受尊重的需要，认识到学习是人类天生的特性，也是创新的源头。人与人之间存在差异，学习方式不同，性格、爱好不同。管理者应培养人的天生资质，使人的潜在能力得以发挥。
被日本人尊称“品质之神”的戴明告诫管理者，员工表现差异的主要原因是系统造成的，管理者应首先分辨出产生波动的系统原因，强行引入员工间的竞争只会导致冲突，系统不会得到改善。所以，面对复杂的社会技术系统，管理者不能采取过分简单的方法，应学会从不同的角度思考问题。
3.人因工程学
人因工程学主要关心工作设计中生理学方面的内容，考虑工作场所及作业区的环境因素对员工的身心影响。
工作场所的设计，应考虑到人体测量因素、神经学因素等，应充分认识到工作场所可以影响工作绩效，应考虑工作场所如何使员工消除疲劳，避免受到身心损害。
工作环境设计应当符合各国政府制订的劳动场所工作条件的职业健康安全法规，主要考虑工作温度、照明水平、噪声水平、工作地各种粉尘等。要测定环境因素，采取相应的劳动保护措施。
近年来在写字楼中工作的人员越来越多，人因工程学的原则也应用到办公室类型的工作中，主要关注办公设备的辐射、噪声及办公设备与桌椅、照明的合理设计与布置。
在现代运营系统工作设计中，运用人因工程学的原则与方法，对于保护员工的身心健康，提高员工生活质量，激发创造力，提高工作效率，提高运营系统的获利能力等具有重要意义。
4.行为主义方法
在工作设计中考虑人的工作动机，满足员工经济、社会及各种特殊的个人需要，为员工提供事业发展的舞台，提高生活质量，同时运用更多的激励方式，如目标激励、尊重激励、参与激励、关心激励等。工作设计的行为主义方法采用的主要方式有下述几种。
(1)工作的扩展
在原有工作的基础上适当扩展，使员工有更多的工作可做。通常扩展的工作同原先的工作具有很大的相似性，因此会产生较高的效率。因员工的工作内容得以增加，相应地就要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣，使工作具有更大的挑战性，提高了员工的工作满意度和工作质量。
(2)工作的轮换
为避免对工作的厌烦感而定期把员工从一个岗位换到另一个岗位。定期岗位轮换的好处是：使员工保持工作兴趣；为员工提供发展的前景，确定个人优势与特长；增加对个人及他人工作成果的认识，丰富个人经历；使员工成为多面手。这种方法使员工具有更强的适应能力，能够迎接更大的挑战。员工从事一个新的工作，往往具有新鲜感，从而激励员工做出更大的努力。同时，工作轮换可使员工体验其部门的工作，便于理解其他部门的工作，更加主动地协作，也便于理解整个工作的系统过程。日本企业广泛实行工作轮换，对管理人员的培养发挥了很大的作用。深圳华为公司实行职务轮换与专长培养制度，他们对中高级主管实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。上海通用汽车公司的公关总监任剑琼认为：“我们上海通用的许多管理人员都在不同岗位工作过，这叫角色换位，或者叫轮岗，公司提供机会让你成为一个全才。你在你的部门很出色，但是你不知道别的部门怎么运作的。如果你轮岗，你就会知道你的上游和下游在怎么做，他们的眼界就会开阔，他们考虑问题的出发点就会是全局化的，不会有什么扯皮。”
(3)工作丰富化
将公司的使命与员工对工作的满意度联系起来，以员工为中心进行工作再设计，对工作内容和责任层次进行纵向深化。其理论基础是赫茨伯格(F.Herzberg)的内在激励外在保健双因素理论：内在工作因素(如成就感、信任与赞赏、责任感、工作兴趣、发展前景、升迁机会等)是潜在的满意因素，外在工作因素(如企业政策、监督、人际关系、工资、工作条件、安全感)是潜在的不满意因素，满足感与不满足感不成对立面，而是两个范围。改进外在因素(如增加工资)可能降低不满足感，但不会产生满足感，唯一使员工感到满足的是工作本身的内在因素，因此可以通过鼓励员工参与对其工作的再设计，改善工作本身的内在因素，提高员工的满意度，进而提高生产率。
实现工作的丰富化需要赋予员工一定的工作自主权，增强其责任感；需要让员工及时了解工作目标及环境变化，了解团队成员的需求；需要为员工提供学习、培训的机会，满足员工成长和发展的需要。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。注意外在的奖励应有助于内在激励，外在奖励如果使用不当，如将员工业绩排队、论功行赏，则会打击士气，产生冲突与不满，对团队造成损害，团队绩效并不能提高。
图53表示了一个典型的行为主义方法进行工作设计的模型(Hackman &； Oldham，1975)。为获得工作的技能多样性、任务的同质性与重要性、工作的自主与反馈等核心特征，可以采取多种工作设计技术。
①组合工作任务，尽可能把独立的和不同的工作组合成一个整体。
②形成自然的工作单元，可以根据地理位置、产品、生产线、业务或目标顾客来划分工作单元。
③建立良好的客户关系，让员工与其内部顾客直接联系，而不是通过主管。这样可更好地了解顾客的需求与顾客的判定标准。
④纵向加载任务，将任务及附带的间接任务(如维修、工作进度计划与日常管理等)都分配给同一员工，提高工作单元的计划与控制能力。
⑤增加信息反馈渠道，尽可能向员工提供绩效信息的反馈，如成本、产量、质量、顾客抱怨等。
由于所设计的工作特征，员工就会具备良好的精神状态，从而产生较好的绩效与员工满意度，提高工作质量，降低员工的流动率。
5.授权
授权是在行为主义工作设计的基础上发展起来的。授权的基础是工作自主，并赋予工人改变工作本身及完成工作的方式的权力。管理者要求员工参与工作，授予员工设计自己工作的权力，有时还要求员工参与到运营系统的战略决策中来，并承担相应的责任。
授 权并不是不需要领导，不是放任自流，不是“让每个人都当老板”。相反，真正的授权需要目标明确、指导性强的强势领导，授权模式更多地依赖权利的影响，而不是靠直接的命令。授权模式基于相互的尊重，通过有效的沟通技巧加强领导，同时又兼顾了员工个人的追求与自由的天性。员工得到了充分的尊重与理解，积极性与创造性才能充分地发挥出来。
授权式工作设计可以提高决策的质量与速度，增强灵活性，适合差异化、定制化的运营战略，能够照顾到顾客的不同需要，有利于与顾客建立长期的关系。可通过授权模式解决动态商业环境中的复杂问题与非程序化的问题。通过授权，借助于员工的灵活性与智慧对持续变化的、难以预测的环境做出及时的反应。授权对员工的素质要求较高，要想实现有效授权，必须建设一支对工作高度负责、充满主动精神的高素质员工队伍。
通过授权激励他们克服一切困难，发挥其全部潜能，实现组织目标。表51比较了授权式与非授权式工作设计。
聪明的管理者通过合理分配决策权限，将授权作为一种自然而有效的方式来激励员工，员工参与到企业运营中就能产生无尽的创意，管理者就能够游刃有余地应对复杂局面。上海通用汽车公司制造运营系统就实行了充分的授权，授权有利于员工不断地改进其工作。在通用，员工能够体会到不断改进工作的乐趣。上海通用制造总监余秀慧说：“既然让你做了，就授权给你，我不会过多地介入。这改变了传统的命令式管理方式。”
