本章要点
绩效评测系统
基准评价方法
绩效系统实施关键因素
运营绩效改善
15.1绩效评测系统
15.1.1绩效评测系统的概念与发展
企业绩效是衡量一个企业经营成果的最直接的指标，企业参与市场竞争的最终目的是为了获得经济效益。随着全球市场竞争的加强，绩效评测成为驱动企业不断发展的最有效的工具之一。建立能够较好地反映企业运转情况的绩效评价模型是十分有意义的，它可以为全面正确衡量企业的运转效率提供客观的依据，同时也是企业改进其经营过程的努力方向。
绩效评测系统是管理控制的基础，没有定义监控、分析和控制计划活动的恰当的程序，计划过程就不能算是完成。战略计划充当定义战略绩效评测系统使命与目标的主要的结构化调节者。绩效评测系统必须基于公司战略并支持公司战略，任何战略绩效评测系统必须与战略计划过程相连接。战略应成为战略绩效评测系统设计的出发点。
绩效评测，从字面意义上看，包含两个部分：绩效，对预定任务的执行情况；评测，对执行情况的度量与评价活动。关于绩效评测，一个非常重要的概念是“评价指标”，它描述了企业的规模、数量、程度和工作量。
早在19世纪中叶，William Thomson 提出了绩效评价的必要性。WilliamThomson表达了自己对评价重要性的理解：“当你能用数字来表达你所说的事情时，你就对它完全了解了。”
根据Neely(1995)、Ljungberg(1994)、Holmberg(1997)、Chris A Miller(2001)等人的研究成果，绩效评测系统可定义为用于量化行动效率与效果的一系列指标、规则及测量评价过程。绩效评测系统包括以下内容。
①个体指标与指标集。这些指标集应有效地反映指定过程的关键绩效与特征，以便进行智能分析，在需要时采取行动对过程进行调整；
②数据获取、收集、展示、传达的规则，需要确定收集的数据及数据源，确定处理数据及创建所需信息的评价技术。
③控制评测活动及转换的过程，包括评测活动责任定义、接受评价的对象、评价的频率、评价内容、评价时间、展开评价的过程与指标等的更新。
绩效评测是一个行为量化过程，同时顾客需求和运营绩效可能随着时间而变动。五大绩效目标，即成本、时间、质量、数量、柔性都可进一步分解为下级指标。
1.绩效评测发展进程
对制造业来说，绩效评测的发展可以分为两个主要阶段。第一个阶段始于19世纪80年代末期，延续到20世纪80年代。在此期间，绩效评测是基于会计系统的，包括以财务数据(如投资回收率、销售收益率、价格变动量、每个员工的销售量、生产率和单位产量的利润等)为重点的财务测量方法。会计系统重点在监控制造业的运行，而不是支持企业绩效的全面提高。传统会计管理系统的缺陷在20世纪80年代初期被经济学家和企业家提出来广泛讨论，其不足之处归纳如下。
①滞后的测量方式。财务报告通常每月总结一次，因此对于执行者、监督者和管理者来说，财务报告对于绩效评测已经过时，所以也没什么用处了。
②公司战略。传统的绩效评测方法没有把战略包含进去，更确切地说，企业不得不以降低成本、提高劳动效率和机器设备的利用率为目标。
③与实践的关系。传统的绩效评测方法试图将工作执行情况和为使企业绩效提高所做的努力工作用财务术语量化，但是大多数工作是很难用财务术语量化的(如时间间隔的缩小、交货时间的遵守、客户满意度和产品的质量)。除此之外，执行工作的员工如果发现典型的财务报告很难理解，这也将导致困惑和不满。因此，传统的绩效评测方法在基层实践中常常被忽略。
④缺乏柔性。传统的财务报告非常不灵活，所以它们对所有部门常常有一个既定的框架。但是，即便是同一个公司内部的部门也有它们各自的特点和优先权，因此用于一个部门的绩效评测方法可能对其他部门来说是不相关的。
⑤代价高昂。传统财务报告的准备工作需要大量的数据，而这些数据的获取也要付出很大的代价。
⑥持续改进。通常绩效评测标准的设定与实际改进相抵触，如果不能认真地设立标准，这些标准也将只是一些概念，而不能激发企业改进。
⑦顾客需求和管理技术。为了满足顾客对于更高质量的产品、更短的交货时间和更低的成本的需求，传统的绩效评测方法已经不再适用了，而在现代企业的管理中，基层员工获得了更多的责任和权利。因此，中层管理者使用的传统财务报告不能反映出一种更为自主的团队管理方法。
企业绩效评测发展的第二个阶段是在20世纪80年代末期，它是全球市场变化导致的结果。制造业面临着最激烈的挑战，它们再也不能只局限在当地市场进行竞争了，企业开始在全球竞争者的压力下失去市场份额，因为这些世界级企业能够在更短时间内提供低成本、高品质和更多种类的产品。企业的战略首先倾向于从生产低成本产品转到争夺更多的市场份额上来，这将引起对产品管理新的技术和理念的实施(如CIM、JIT、TQM 等)，目的是为了保留、提高和重新获得竞争力。这种变化显示出传统的评测方法再也不能满足制造业实际绩效水平测量的需求，需要开发新的绩效评测系统。
根据博意门咨询公司多年在中国企业实施绩效评测体系的经验，依赖于职责描述和岗位分析的绩效评价体系并没有帮助这些企业成功实施战略，提高绩效。原因在于：传统的绩效考核仅仅基于部门职责描述与岗位分析，并没有贯彻企业的战略，反映顾客的需求；各部门的绩效考核体系相互独立，缺乏横向联系，以传统的职能部门为管理的对象，忽略了跨部门的过程，忽略了跨部门的协同与合作；企业的战略与目标并非是顾客导向、过程导向的，战略与绩效目标是脱节的；绩效考核体系多年不变，绩效评测的规则与指标的重要性并没有随企业战略的改变而发生变化。因此，新一代绩效评测体系需要与基于过程、面向顾客的现代管理模式相适应，需要适应变化的业务环境，这样才有利于提高企业的绩效。
2.用于企业评价的绩效评测
绩效评测通常用于以下几个评估层次。
①内部绩效评估。为企业内部状态与内部基准进行的测量。这也可以进一步分为：
自我审计，由企业本身执行；外部审计，由企业外部专家执行。
②竞争性基准。为了通过与领先企业的绩效进行比较，在企业业务机构内实施测量，获取有利于企业采取行动的信息。
③通用基准。通过跨越多个业务机构界限的基准进行绩效评测与评估，如供应链管理等。
内部绩效评估也可以称为自我评估。通用基准是为了将企业的绩效与供应链上的企业机构领先者进行比较，如行业基准、制造业基准、服务业基准，这样企业就可以根据其业务能力的相似层次和竞争力建立合作关系。
竞争性基准和通用基准是跨越企业界限的评估。
15.1.2绩效评测系统的建模
绩效评测通过建立绩效评测模型这一系统方法来实施。绩效评测模型包括企业模型和嵌入其中的度量模型。在绩效评测环境下，企业模型是企业在一个或几个方面(如组织、信息和资源)的抽象，通常是以实体(如业务单元、系统、过程与活动)及其关系的形式进行抽象，它回答了诸如“我们是谁”和“我们应该基于什么进行测量”的问题。同时，测量模型根据企业战略和目标详细地定义了维度和测量指标。在此，企业模型的作用不仅仅局限于：理解组织结构和过程的框架，在组织结构和过程中嵌入了测量模型；对企业战略和目标形成共同理解的基础。
模型是面向目标的，当不同的业务改进重点提出时，测量模型就需要重新构建。而企业模型是相对稳定的，需要提供有助于持续绩效评测的一致的生成平台。另外，由测量活动中获得的知识需要动态的企业模型。
1.过程框架
在评估有关制造业的绩效时，过程模型方法要优于传统的功能模型方法。相对于“以功能分析来描述企业”的功能模型，过程模型将企业看作一个过程链。属于同一个业务过程的人员和操作过程，可能来源于多个不同的功能组。传统的功能模型方法有一个致命的不足，即它需要处理不同功能之间的联结和依赖性机制。在功能模型中，企业绩效互不联系，倡导局部的优化，而不是整体绩效的改进。因此，过程的识别和分类被看作是建立绩效评测模型的关键问题。
最有代表性的过程分类框架是由ENAPS(European Networkfor AdvancedPerformance Studies) 通用框架 和APQC(American Productivity &； Quality Center International Benchmarking Clearinghouse) 定义的过程分类框架。它们的目的在于为理解和绘制业务过程提供有用的工具，以便以此为基础确定企业基准。
ENAPS通用框架和APQC过程分类框架都是通过将过程分为两个主要类型来定义过程的。与ENAPS过程分类框架相比，APQC过程分类框架更加通用，适用于制造业，也适用于服务业、卫生保健、政府、教育等。
识别企业的主要和次要业务过程，选择ENAPS框架还是APQC框架取决于企业不同的发展要求。两者都用于过程建模，作为所有企业和整个行业进行绩效评估和标准检查的基准。
2.绩效评测系统的建模原则
绩效评测系统是一系列完整的绩效评测指标，这些指标来源于绩效评测系统定义的一系列规则。绩效评测系统的建模规则如下。
①为避免局部优化，绩效评测系统必须以整体的方式来研究，使之能够应用于制造业的各个方面。
②为了最大限度的集成化，绩效评测系统必须能够为企业目标和战略的发展提供推动力。
③绩效评测系统必须有助于持续改进(CI)，并与企业的战略目标相一致。
④绩效评测系统应该有助于不同测量指标之间结构和关系的理解，促进对不可预测冲突的有意识的管理。
⑤基于绩效评测指标的传统会计系统和非财务的绩效评测指标之间，不应该相互排斥，而应该在同一个绩效评测系统之下集成化。
⑥绩效评测系统的设计应该考虑到信息系统提供准确可靠的、必要数据的能力。
⑦绩效评测系统的设计应该考虑到相关组织机构、行为和文化等各个方面。
3.绩效评测系统的组成部分为了满足以上建模原则，绩效评测系统应当包括以下四部分。
①企业战略和顾客需求的观点。
②重视业务过程。
③绩效指标。面向过程、本质上量化、与高层宏指标集关联、同企业战略或者顾客需求相关联。
④框架。允许自上而下的逐级分解，允许将战略和顾客需求转化为关键绩效指标集，能够识别所有的业务过程。
对制造业来说，企业建模有助于得到一种以顾客为中心的企业战略和面向过程的动态视图。现存的一些方法，如ENAPS通用框架和APQC过程分类框架，都是类似的成功案例。
4.现有的绩效评测系统
绩效评测指标必须以系统化的方式定义，以便实现整体绩效的优化。现存的绩效评测包括：
SMART(Strategic Measurement Analysisand Reporting Technique)；
PMQ(Performance Measurement Questionaire)；
平衡记分卡(The Balanced Scorecard)；
TOPP(Towards Optimal Performance)；
AMBITE(Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe)；
ENAPS(European Network for Advanced Performance Studies)；
前3种绩效评证系统(SMART、PMQ 和平衡计分卡)，提出了一种企业绩效整体的观点，而不是局部的优化。它们是第一代绩效评估系统的代表，象征着绩效评估历史新纪元的到来。
(1)SMART系统
Wang实验室开发了SMART系统，它包括4个层次的目标和评估标准：
①企业战略；
②业务单元(市场和财务度量)；
③操作业务单元(顾客满意度、柔性和生产率)；
④部门和工作中心(质量、交货、过程时间和成本)。
企业战略远景被分为两个绩效维度。顾客满意度、柔性、生产率是使企业达成长期战略目标的3种驱动力，并且这些驱动力也显示出企业保持短期和长期良好发展态势的情况。质量和及时交货表明顾客满意度和企业及时交货能力的代表性指标，工艺时间却难以表明企业柔性。生产率受成本和工艺时间的影响。SMART系统的优势在于，它试图使企业战略和运作绩效的现实指标集成化，但是它却没有提供一种识别关键绩效指标(如质量、时间、成本和柔性)的机制。
