“杂于利害”法，指的是考虑问题要兼顾到利和害两个方面。在有利的情况下考虑到不利的方面，事情就可以顺利进行；在不利的情况下考虑到有利的方面，祸患就可以解除。
神谷正太郎担任丰田销售总经理后，神谷劝说丰田把销售与生产分为两个独立公司，由集团总部产销联席会议协调，协调宗旨是：客户第一，销售第二，生产第三，生产必须完全服从销售。这一指导思想的确定和贯彻有力地推动了丰田汽车事业的发展。
神谷上任之始就定下让丰田在10年内打入美国市场的目标。首先建立市场调查部，负责市场情况分析。该部有统计、预算、设旋、网络60多位专家，每天忙于市场情报分析。每天上午9时，准时把前一天的市场分析结果报告送交总裁，以便总裁做出新的决策。
市场调查部每年做两次规模较大的市场调查，5～6次专项调查和抽样调查，每次调查对象超过6万人，当时支出费用就高达6～7亿日元。日本企业抓情报在全球首屈一指，丰田又在日本首屈一指。
1982年丰田还只是位居世界第二，不久它的各项指标就超过位居第一的通用公司。1988年，在国际化竞争中，丰田又与通用合资建立联合汽车公司，让通用成为日本在美国的汽车实验销售基地。
“杂于利害”法，指的是考虑问题要兼顾到利和害两个方面。在有利的情况下考虑到不利的方面，事情就可以顺利进行；在不利的情况下考虑到有利的方面，祸患就可以解除。创新需要“杂于利害”，以达到趋利而避害的目的。
上海大隆机器厂1979年以前生产的合金钢高强度滚子链条，质量好，销售快，可是1980年的订货只相当于全年产量的一半。有关人员从该厂10年的成本资料中取得大量数据，经过分析计算，发现产品销售利润率过高时，销售量就偏低，反之，利润率较低时，销售量就增大，总利润随着增加。比如价格降低20%，销售量就会增加50%，这时利润率为33%：如果价格降低20%，销售就会增加一倍，这时利润率虽然只有265%，但是利润将增加50%。这个科学的论证，使该厂找到了正确的经营策略。
在经营过程中，还要处理好眼前和长远利益问题，才能得到持续发展。1978年，某造纸机械厂在调查走访许多造纸厂过程中，了解到市场上纸张供应紧张，造纸厂急于提高生产力。
当时机械厂如果按部就班生产造纸设备，经济效益还是合算的，但从长远来看，随着国内经济调整，用户将会大大减少。
该厂领导经过分析，认为不能只顾眼前的利益去生产造纸设备。他们采纳了用户的意见，决定承接造纸厂技术改进工程。在一段时间内，机械厂利润下降，职工奖金减少。但是时隔一年，在全国订货会上仅一天时间就接满了全年任务，要求接受技术改造方案的造纸厂多达120多家，工作任务一直排到两三年以后。
相反，其他同类厂家所接受的订货很少，坐了冷板凳。当年，这家机械厂的利润已出现回升。此例说明，兼顾眼前和长远利益，才能获得经营成功。
柳州微型汽车厂的前身是全国八大拖拉机厂之一。1980年拖拉机出现严重滞销，积压产品达1700余台。为了解决亏损问题，该厂曾转产电风扇、锁边机、三轮车等，这笔收入暂时解决了职工工资问题。但厂里大部分原有设备闲置无用，面对这种局面，大家都很着急。
后来，他们得到国家有关部门要组织微型汽车生产的信息。该厂经过反复论证，决定转产微型汽车。
经过多方分析研究，他们决定只引进关键设备和技术。他们狠抓技术攻关，组织协作加工，严格按国际先进标准生产，使微型汽车上的1万多个零部件，99%实现了国产化。1983年他们把本厂生产的微型汽车开上了进口的破坏试验的强力震动台。试验结果基本上完好无损，达到了国际先进水平。
柳州微型汽车厂的牌子打响了，订货源源不断。这也是“杂于利害”带来的好处。
