所谓战略成本管理，指的是对企业价值链上各个作业之间的成本关系进行分析，以实施符合企业利益的管理过程。该过程是与企业的价值链分析和成本分析相结合而实现的，实际上是在成本管理中导入战略管理思想，关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩。通过将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，将成本分析、成本信息与影响战略的相关要素结合在一起，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
一、战略成本管理与传统成本管理的比较
现代企业面临日趋激烈的市场竞争，为了求得生存和发展，引入了战略管理的新概念，以寻求企业持久的竞争优势。竞争优势源于企业能够为客户创造价值的能力，该价值应超过创造它而付出的成本。因此，对企业而言，进行成本分析是至关重要的。然而，传统的成本管理模式只重视企业内部的生产过程，忽视了价值链上的其他联系；只重视降低成本，增加利润，而不考虑企业的战略目标；只重视成本发生的结果，而忽视成本发生的原因，从而无法适应战略管理的需要。为了克服其不足，人们将战略管理的思想与成本管理结合起来，形成了战略成本管理的新思维。在波特研究的基础上，美国学者J。K。shank等于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理研究推向深入。以价值链分析为主体的战略成本管理和传统的成本管理相比存在许多不同之处。
战略成本管理认为，要实现利润和创造价值，企业必须满足顾客需求，所以必须提供产品或服务，而这需要借助一定的流程，将投入（原料）转化成产出（产品）。而流程必须消耗企业内部或从外部供应商购入的资源。成本管理可以针对上述任一方面展开，从而形成产品成本管理、流程成本管理和资源成本管理三个方面。传统的产品成本管理只关注制造阶段的成本，而在此阶段削减成本的潜力是有限的，因为多数产品特性早在制造之前的设计阶段就已经确定了。所以，战略成本管理强调加强早期的成本规划和设计，引入目标成本管理、标准成本管理、产品寿命周期成本管理的手段。而从流程成本管理的角度看，要重视作业基础管理、业务流程再造、持续改进、实施适时生产系统、质量成本管理、环境成本管理、价值链的整合等。而在资源成本管理方面，则主要通过供应链物流管理和人力资源管理来实现。通过上述手段，可以根本性地改变企业的成本结构，从而改变其竞争优势。
战略成本管理的产生对企业管理人员提出了新的要求。他们必须改变传统的、按职能部门收集企业内部导向的信息方式，转而关注顾客价值形成过程中的内外部财务和非财务信息，并将这些信息加以综合，及时地提供给管理者。
二、价值链与成本分析
战略成本分析提供有效成本管理的信息，主要包括对企业成本地位的评价和对成本动因的分析。
（一）价值链成本计算
价值链分析关注的是能否在价值链上实现降低成本或增加顾客价值。为此，必须进行价值链成本计算，并将传统的成本分析手段，从只重企业内容的成本，扩展到关注价值链之间的联系，以发现改进机会，并为自制或外购决策以及向前或向后的整合提供决策依据。
从成本管理的角度而言，企业的价值作业即成本行为。每一种价值作业都有自己的成本结构，其成本行为可能受到价值作业之间的联系的影响。价值链成本计算始于确定企业的价值链，并把营业成本和资产（包括固定资产和运转资本）分配到价值作业上。但是，由于传统的成本会计系统并不是按作业来归集成本的，所以此时可能需要依赖一些估计。此外，也可以利用企业的损益表、成本报告和预算报告等数据。如果是计算行业价值链的成本，则难度要更大一些，需要收集主要竞争对手的财务报告资料。
企业各项价值作业通常需要发生以下成本或使用以下资产：
1.外购经营投入成本：指为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品。
2.人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本、人力资源发展成本、人力资源保持成本和人力资源离职成本。
3.资产：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的外购投入，这些投入不立即计入营业成本，而是通过计提折旧或摊销的方式分期转入成本。如固定资产、无形资产、长期待摊费用等。
企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值作业中去，以形成一个反映成本分布的价值链，比较各价值作业的成本分布，以找出可以改善成本的突破口。营业成本应分摊到它们发生的活动中去，资产则分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。资产账户可能需要重新组合，以保持和作业、流程的一致。资产的分摊可以按其账面价值或重置价值来确定，也可以将其转化为营业成本。以上成本分摊期限应能代表企业的业绩，一般为一个会计年度或者经营年度，但也要考虑影响成本的季节性因素或周期性因素。此外，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则进行调整。
成本管理过去倾向于关注直接活动的成本，而通过成本归集和分摊，确定直接活动、间接活动和质量保证活动的成本后，可以发现：未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例远远超过管理者原先的估计；而且随着自动化系统的投入，非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。这预示着在间接活动和质量保证活动方面存在着巨大的削减成本的机会。
在进行价值链成本计算后，企业还必须确定各种作业的价值。顾客购买企业的产品要付出价格，如果价格超过企业各种作业的成本，就形成利润。企业必须确定顾客对各个作业的价值评价。从顾客的收入开始，沿着价值链向前推移，以确定各个作业的价值。然后，将作业的价值和分配的成本、资产相对比，以确定作业是否创造价值以及作业对资产的利用效率，从而为确定竞争优势创造条件。
（二）成本动因分析
成本是企业创造价值过程中所付出的一种代价，是多重成本动因共同作用的结果。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，各相关成本动因结合起来可以决定一种创造价值活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，是关于企业经营规模和范围，以及将产品或服务送达顾客所采用技术的基本选择。活动的类型以及完成活动以满足顾客需要而发生的成本要受组织的规模、地理位置、经营范围以及采用的技术等因素的影响。影响结构成本动因的决策并非是短期的，而是一旦制定后，组织就要受到行为过程的束缚，而这种行为过程是难以改变的。结构性成本动因主要包括以下内容：
1.规模：对研究开发、制造、营销等活动的投资规模；
2.范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关；
3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间；
4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式；
5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类有多少。
案例3-4
一家连锁商店的结构成本动因
1.商店规模的确定。这将影响到所能采购商品的种类以及营运成本；
2.商店建造规格的确定。建立一个规格普通的商店，成本可能较低，这样就可能不适合用来销售高档的商品；
3.商店地理位置的确定。将商店置于购物商场（Shopping Mall）可能支付的成本较高，而且还要服从商场的管理要求，但是商场的客流量较大，并且可以分享商场的广告效应；
4.商店采用的技术类型的确定。在提供更多现时信息的同时，保持所有存货和销售数据的电脑化系统要求巨额的原始投资和固定的年经营成本。然而，在销售量大的情况下，电脑化的存货和销售系统可能比一个更多依靠员工实物盘点看似成本较低的系统更来得便宜。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。体现企业在如何利用资源以实现其目标方面的经营决策。这些成本动因是由管理政策、风格和文化所决定的。主要包括以下内容：
1.员工参与性：是员工在业绩改进和决策中的参与程度。
2.全面质量管理：即员工和管理者对流程和产品的全面质量管理的认知与贡献程度。
3.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
4.工厂设计效率：指工厂当前设计的效率。
5.产品结果：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
6.联结关系：指是否充分利用与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
结构性成本动因与执行性成本动因中，很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是越多越好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，就不一定是好事。
三、价值链成本分析的应用
企业要降低成本，可以有两种方式：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容，主要通过建立责任成本制度等方式进行控制；二是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善将存在极限，要进一步降低成本，必须依赖新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件，这是成本持续降低的潜力所在，也是战略成本管理中的重点。
企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面入手：（1）控制成本动因。成本地位源于价值作业的成本行为，而成本行为源于成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。（2）重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异。重构价值链，能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。
（一）控制成本动因
企业通过比竞争对手更好地控制成本动因，可以降低成本。不同的成本动因有不同的控制方式。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。在企业价值链范围选择时，要考虑地理位置因素，该因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择时应该考虑：靠近原料产地、能源供应充足、水源有保证、气候适宜、运输成本相对较低、人力资源分布、接近消费市场、社会文化习俗影响、教学科研机构的分布等。在经验方面，可以利用学习曲线效应，结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍形成共享学习机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。在技术方面，可以加强技术投资，开发低成本工艺、推动自动化，或进行低成本的产品设计，以降低成本。在联结关系方面，企业应当充分识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素，以改变成本状况。如增加质量检验和预防成本，则损失成本会降低。加强和供应商、销售渠道的合作，利用纵向联系，使各自价值链得以优化并共享收益。
（二）重构价值链
企业也可以通过采用和竞争对手有显著差异的价值链而降低成本。其原因在于：一是重构和零散的改进不同，经常从根本上改变成本结构会产生更高的效率；二是重构改变了重要的成本动因，从而改变其竞争基础。重构价值链的方法包括：采用不同的工艺、利用自动化差异、变间接销售为直接销售、采用新的分销渠道、前向（朝原材料）或后向（朝产品）整合等。
一般地，企业在以下几个方面存在着重构价值链的机会：
1.进行行业价值链重构。企业通过对现有的行业价值链进行分析，将有可能发现满足顾客需求的新方式，并同时增强企业的竞争力或形成新的能力。例如，戴尔计算机公司，处于一个竞争激烈和多变的行业，准确地将顾客价值和成本结构进行了对比，从而得出库存、分销和零售成本对顾客增值甚少而成本甚多的结论，并采取了与传统电脑产业不同的价值链模式，采取直销和顾客定制的方式，取得了引人注目的增长和财务回报。
2.企业通过控制成本动因、消除不增值作业、实施精益生产、加强快速反应，以削减作业成本，或增加作业价值，从而强化企业当前价值链的地位。
3.企业可以通过重新评估其在行业价值链中的不同水平的投资密度，削减资产的占用，提高资产使用效率。加大在增值作业上的投资，对不增值作业实行分包，从而改进竞争优势。
4.通过强化买方价值链来扩大差异化优势。差异化战略是通过企业对买方价值链施加影响，而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业降低买方成本或增加买方效益的时候，就能创造价值。企业通过降低发货、筹资成本、提供特殊或定制的产品来降低买方成本或增加买方效益，从而强化买方价值链，并扩大差异化优势。
四、作业成本管理
作业成本计算法虽然起源于产品成本计算的正确性目的，但目前，其意义已经完全超出了成本计算准确性要求的范畴，并已经深入到企业作业链——价值链的重构，乃至企业组织结构设计等问题中。不过作业成本计算法只能提供作业成本信息，企业要改造和优化价值链，还需要收集企业重要作业的财务或经营业绩信息，这样管理者才能在准确确定作业成本的基础上，设法减少或消除不必要的成本。因此，作业管理的出现是一种历史的必然。
作业成本管理就是应用作业成本计算得到的信息来改善经营和消除非增值作业的成本，不断改进和优化企业的价值链。它是一种全系统范围的、一体化的管理方法。这种管理方法将管理重心放在作业上，承认作业是改善产品成本计算和有效控制的关键，并以提高顾客价值和利润为目标。
作业成本计算和作业基础管理所提供的作业信息，可以帮助企业进行长期战略决策和短期经营决策。例如，可以计算不同的产品、供应商、顾客或投资项目的成本，确定其盈利性，作出不同的决策，如客户订单的选择、成本管理方案、投资项目的取舍等。作业成本管理可以用于削减成本、目标成本计算、顾客盈利性分析等。
（一）削减不增值作业与不增值成本
1.增值作业和增值成本。作业分析是作业管理的核心，而评价作业价值则是作业分析的核心，其目的在于将作业区分为增值作业和不增值作业。所谓增值作业，就是顾客认为可以增加其所购买的产品或服务的有用性的作业，这是经营中必须保留的作业。这些作业有些是属于法律强制要求的，例如对外财务报告，而有些则是根据企业情况自主决定的。通常，增值作业应当同时满足以下条件：
（1）作业能带来某种变化；
（2）这种变化是该作业之前发生的其他作业所无法实现的；
（3）该作业使其他作业的发生成为可能。
例如，在印刷厂的最后装订工序里，要先裁边，再装订。裁边作业使所有纸张保持整齐划一，从而改变了原来的状态，这种状态之前的印刷或其他作业都不能实现该目的，而只有裁切后，才能进行装订，以达到顾客要求。该作业同时符合上述条件，所以属于增值作业。一般性的管理活动，可以是为管理增值作业而发生的，使作业能够有效地按时完成。而且，管理作业使经营作业的状态发生改变，使其从不协调而达成协调，从而也可以归为增值作业。一旦确定了增值作业，为高效完成这些作业而发生的成本即为增值成本。
2.不增值作业和不增值成本。不增值作业，则是即便消除也不会影响产品对顾客的服务潜能的作业，因此属于一种不必要的作业。如果某作业不能同时满足增值作业的上述三个条件，则可以视为不增值作业。例如产品质量检验，该作业只能说明产品是否符合既定标准，而不能改变其状态，所以不符合第一个条件。再如，次品返工作业，其目的在于将不符合标准的产品修正为符合标准的产品，但该作业属于重复作业，在其之前的加工作业本就应提供符合标准的产品，所以也属于不增值作业。不增值作业实质上是顾客不打算为其付费的作业；不增值成本则是不增值作业发生的成本，或是由于增值作业的低效率造成的成本。管理成本可以提高作业的效率，但是要削减成本，更主要的是要找出不增值作业。因为，如果属于不增值作业，不论其效率多高，都是一种浪费，必须消除。在制造业企业里，不增值的作业主要有五大类：
（1）制订生产计划。确定何时投产产品、生产多少数量的产品所消耗的时间和资源的作业；
（2）搬运。从不同的部门、车间之间搬运材料、在产品和产成品消耗的时间和资源的作业；
（3）等待。在产品或原材料等待进入下一工序的作业，材料和在产品占用了时间和资源；
（4）检验。为确保产品符合品种规格要求而消耗的时间和资源的作业；
（5）存储。产品或原材料存储于仓库，从而消耗了时间和资源的作业。
以上作业不会增加顾客价值，因此企业应找出不依赖这些作业而提供顾客需要的产品或服务的方式。实施作业基础管理，其目的就在于找出并消除所有不增值的作业，同时提高增值作业的效率，从而削减不增值的成本。
（二）目标成本计算法和改进成本计算法
在激烈的市场竞争中，企业面临着降低价格的压力，但是又必须保持一定的利润率才能保证自身的长期发展。为此，企业必须不断削减成本，因而企业采取了持续改进的观念，不断消除浪费、缩短反应时间、简化产品和流程的设计，同时改进质量和顾客服务。即企业必须不断地追求完美，而完美是永远无法实现的，因此，企业必须持续地改进。
1.目标成本计算法。目标成本计算法是一种在开发阶段对产品和流程进行设计，以确保其将来按市场驱动的价格出售时能保证实现一定利润的成本计划工具。传统的成本定价方式采用成本加成法，所确定的产品价格不一定能为顾客所接受，而目标成本计算法则以价格驱动成本，以预计市场价格为目标价格，预计利润为目标利润，而目标价格和目标利润之间的预计差额为目标成本。如果现行成本超过了目标成本，管理当局就必须想办法削减成本。改进成本计算法是通过生产、工程、开发设计、会计、营销等诸部门的通力合作，致力于降低产品生命周期的总成本。为此，就必须从产品的设计阶段开始，通过作业成本计算所提供的信息，对产品寿命周期内的相关作业进行价值分析，找出不增值的作业，并修改设计方法，消除对这类作业的需求，或是对生产的工艺过程进行调整，减少不增值的作业。例如，可将产品使用的定制零件改为通用零件，简化生产工艺流程等。对于修改后的设计方案，还要再次分析其寿命周期成本是否符合目标成本的要求，如果符合，则投入生产；如果不符合，则应再次返回重新修改，直到达到目标成本的要求。如果不管怎么修改，都不能符合目标成本的要求，则不应投产该新产品。除了作业分析的信息以外，设计开发组还应该经常利用逆向工程和价值工程、业务流程再造等手段来帮助实现目标成本。逆向工程法通过分解竞争对手的产品，研究其功能和设计，从中发现竞争对手的设计相对于本企业现有产品的优势，以了解改进产品或成本的机会。价值工程则是将顾客为产品支付的价值分解到产品的不同功能上，如果功能价值低于其成本，则存在改进机会。在不影响顾客所需要的功能前提下改进设计，或是消除顾客不需要的过剩功能，可以降低成本。业务流程再造则是对企业的经营流程进行重新审视，从而对现有的经营方式作出重大变革，如采用新的设计方式、重新设计产品的加工和装配程序、建立适时生产系统等。这些做法，均有助于消除生产中的不增值作业，同时也有利于提高增值作业的效率。
2.改进成本计算。目标成本计算法适用于新产品和模型的开发设计阶段，对产品生产流程进行设计。而在现有产品生产阶段进行的削减现有产品或流程的成本的努力，称为改进成本计算。在激烈竞争的环境下，企业必须不断地以最低的成本按时提交顾客所需要的产品。为实现此目标，企业必须不断地改进成本。作业基础管理中的作业分析，在改进成本计算中发挥着核心的作用，主要通过以下四个方面降低成本：
（1）消除作业。通过作业分析找出不增值作业后，就可以采取措施来消除这些作业，从而消除这些成本。例如，来料检验作业，表面上看是保证后续产品质量所必须的，但实际上，如果供应商能提供高质量原料的话，该作业就不必要存在。所以，通过选择能保证高质量供应的供应商，或是愿意实施全面质量控制以保证其质量水平的供应商，就可以最终消除该作业，从而削减成本。这也从一个侧面说明了许多企业为什么要求其供应商必须提供质量认证。
（2）选择作业。企业可能采取了不同的战略，从而导致了不同的作业，而这些作业又造成了对资源（成本）的需求。例如，不同的产品设计导致不同的作业和成本需求，在进行改进成本计算时，可以通过对现有的产品和流程进一步修订，以选择不同的、成本较低的作业，从而降低成本。
（3）削减作业。通过降低作业对资源和时间的需求来降低成本。该方法主要是针对提高增值作业的效率进行的，或者是对不增值作业所采取的一种临时性措施。例如，可以寻找降低设备调整时间的方式来提高该作业的效率，从而降低成本。不同作业的效率高低不一。高度有效的作业，其改进的机会比较小，而高度无效的作业，其改进的机会很大。企业可以通过对作业效率进行排序，找出优先进行改进的项目。
（4）共享作业。利用规模经济来提高增值作业的效率。一般是在不增加作业总成本的前提下提高成本动因的数量，从而降低单位成本动因的成本，较少消耗作业的产品的成本。例如，在新产品设计中，采用现有产品已经使用或正在使用的零部件，可以减少对新部件或新作业的需求，从而降低成本。
（三）顾客盈利能力分析
在激烈的竞争环境下，企业不仅要在产品上推陈出新以满足顾客多样化的需求，还要在营销上做大量的工作以吸引顾客和留住顾客。企业的许多作业是由顾客的需求驱动的，如促销、配送、订单处理等，由于特定顾客对订货量、定制的产品规格、要求的折扣、付款方式、订货提前期、交货时间、地理位置、对售后服务和技术保障的要求等存在差异，从而造成与特定顾客需求相关的费用的差异。即便企业提供的是同样的产品，不同顾客的盈利性也往往存在不同。然而，传统的成本管理只重视产品盈利能力的分析，而忽视了顾客盈利能力的分析，结果往往出现高盈利性的顾客对盈利性差的顾客进行补贴的现象，影响企业相关决策的制定和整体价值的提高。
利用作业管理所提供的作业和作业成本信息，可以实施顾客盈利能力分析，对顾客进行分类，并根据不同类别顾客盈利性的差异，采取相应的措施。
顾客盈利性是由产品或服务的收入减去相关成本决定的。收入主要取决于市场价格和企业的战略，存在高低差异。而成本则除了产品成本外，还包括由顾客特殊服务要求所驱动的销售、管理和财务费用。提出特殊订货要求、小批量、一次性和特殊的送货要求，要求手工操作、必须提供存货储备和结算期长的顾客，其服务成本往往比较高，而进行正常订货、大批量和长期订货、采用自动化生产、适时供应和结算期短或现金交易的顾客，其服务成本则低。不同的收入和服务成本，构成了四种组合。
只有当顾客的高价高于其特定的服务成本时（即图中斜线之上），该顾客才是有盈利性的顾客，而不满足此条件的顾客，则是亏损的顾客。企业应根据不同顾客群的盈利能力，采取不同的策略。图中（1）类的顾客，报价高，成本低，属于高盈利性的顾客。这是企业主要的利润提供者，但同时也是竞争对手争夺的对象。企业必须善待此类顾客，为其提供优质服务，并可考虑给予适当的折扣或是提供特别服务，以提高其对企业的忠诚度，将其发展成企业的固定客户。（2）类顾客属于存在潜力的顾客，高报价，高成本符合市场竞争的规律。只要其收入足以弥补企业的服务成本，就应当努力争取以确保市场份额。如果收入不足以弥补服务成本的话，则可以考虑实施作业管理，识别并削减不增值成本，或通过降低折扣或对专门服务增收附加费的方式来增加收入。（3）类顾客属于问题顾客，其报价低，但服务成本也比较低。这类顾客通常对价格变动比较敏感，企业应讲求信誉、稳定价格、保证服务，以建立和维持其忠诚度。同时，除了继续削减不增值成本外，还可以通过加强与供应商的联系，采取就近选择供应商、较少运输成本、较少物料存储和较低处理成本等方式降低供应环节的成本。（4）类顾客属于亏损顾客。表面上看无利可图，但也可以从企业内外同时入手，寻求机会。除了在内部加强流程价值分析，发现并削减不增值成本以外，还可以加强和顾客的联系，将识别出来的导致高成本的原因告知顾客，以通过双方的努力改变一些不必要的要求（如变临时订货为有规律订货、减少订货次数等），从而降低成本。如果顾客不能或不愿作出配合的话，则可以考虑提高定价或降低折扣，以增加收入。如果上述手段都不成功的话，企业可能就要考虑放弃亏损的顾客。但是，如果该顾客属于新顾客的话，企业也可能把这种亏损看成是暂时性的，或是当作对新顾客的投资（促销成本）或学习成本，以求在将来或其他方面获得回报。例如，银行可能通过免费发放银行卡的方式来获取储户的存款，电信部门采取免费试用培育顾客群，在以后再开始收费等。
