进行绩效评价时，需要明确是谁、出于何种目的、对谁、采用何种方法、按照什么标准来实施评价。本节将围绕这些问题，在企业管理系统的整体框架中，对绩效评价进行概括说明。
一、绩效评价的含义
所谓绩效评价（Performance Measurement），就是评定工作绩效的过程和方法，是指企业为了实现其生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对生产经营的过程及其结果作出的某种价值判断。一般来说，绩效评价应包括确立评价的目的和评价的参照系统、获取评价信息以及形成价值判断三个主要环节。由于各个企业的评价目的不同，所选择的评价参照标准各异，评价信息的获取途径也不尽一致，对影响业绩的因素分析更是千差万别，所以不同企业的绩效评价系统及其运行过程会表现出较大差异。
财政部统计评价司认为，企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。其中企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运能力、偿债能力和后续发展能力等方面；经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所作出的贡献来体现。据此，可以将绩效评价理解为对企业以及企业经营者的业绩水平进行评定与判断。具体进行绩效评价时，需要运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合判断。
池国华（2005）进一步阐述了以上两类绩效评价各自的特性。即绩效评价可以分为经营业绩评价和管理业绩评价两个基本范畴。作为经营业绩评价，它是对形成企业业绩的所有经营活动和管理活动进行全方位的评价，因此它是针对企业整体或部门的业绩评价，以结果为导向，具有客观性，也就是说，企业经营和管理的好坏最终都反映在企业财务和非财务事实上，不受人为因素的干扰；作为管理业绩评价，它是对管理者的管理活动和管理行为进行评价，因此它是针对人的行为的评价，以行为为导向，具有一定的主观性，也就是说，企业管理业绩的好坏不仅受企业环境因素的影响，而且取决于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。
之所以存在企业经营业绩与管理者业绩的差别，是因为企业所有者与管理者之间形成的委托—代理关系。作为所有者的股东一般不直接参与企业经营活动，而是通过委派董事会的方式行使其权利。这样便形成了董事会与公司的最高管理层之间的代理关系，最高管理层的努力程度和能力对于董事会来说通常是不可观察的，同时由于最高管理层往往拥有董事会所不具有的信息，董事会能够观察到的只是最高管理层行动所带来的有形产出，而不是导致这些产出的努力和能力本身。因此在进行绩效评价时，需要区分管理者行为实施后产生的结果（企业经营业绩）和管理者的努力程度和管理能力（管理业绩）。
二、绩效评价系统：管理控制系统的子系统
罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）把绩效评价系统比喻为驾驶一辆汽车，方向盘、加速装置和刹车让驾驶者能够控制汽车的方向和速度，仪表盘提供行驶速度等数据以提醒驾驶者可能存在的汽车隐患，像一辆高速度奔驰的赛车。越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业风险。
杜胜利（1999）认为，绩效评价系统应当属于公司管理控制系统的一部分，它与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成公司管理控制体系。池国华（2005）同样认为绩效评价系统属于企业管理控制系统的组成部分之一。
由于绩效评价系统往往作为公司管理控制系统的一部分来考虑，所以无论是绩效评价系统的建立还是其运行，都不可能脱离整个管理控制系统而进行。王化成等（2004）认为，建立绩效评价系统应考虑：（1）制定清晰的企业目标；（2）建立高效的组织结构；（3）加强全面预算管理；（4）健全激励机制。他们首先指出绩效评价既是一个独立管理系统，也是企业管理系统的子系统，隐含了整合的理念；其次，绩效评价系统不能脱离企业的目标，也就是说，绩效评价系统的建立应该以企业目标的制定为起点，评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定都应该视企业目标而定；最后，激励机制和绩效评价系统都是企业管理控制系统的组成部分，绩效评价是激励机制的前提，激励机制是绩效评价的必然结果，因此需要健全激励机制。有效的绩效评价系统与有效的激励机制组合在一起的话，可以为企业的价值创造过程带来协同效应，产生“1＋1>2”的效果。
王化成（2004）还进一步构建了包括相关理论、支持理论以及核心理论三个层次的企业绩效评价理论框架。
其中，核心理论是企业绩效评价的专门理论，是其他理论所不能包含或替代的理论；支持理论对核心理论具有直接影响，从不同角度涉及绩效评价问题，与核心理论具有密切关系，包括目标管理理论、预算理论、财务会计理论、激励理论等；相关理论不专门服务于绩效评价核心理论，但对核心理论具有直接或间接影响，包括委托—代理理论、信息经济学理论、制度变迁理论、控制理论、组织行为理论、系统理论、权变理论、激励理论、战略管理理论等。
根据以上分析，理解和设计绩效评价系统时，我们需要同时考察绩效评价系统自身的内容，以及对绩效评价系统构成影响的内容。这里首先对绩效评价系统本身先做一个介绍，有关影响绩效评价系统的因素，我们将在第八章绩效评价系统运行的内容中展开说明。
三、绩效评价系统的构成要素
作为一个相对独立的子系统，绩效评价系统应包括评价目标、评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等基本要素。
（一）评价目标
绩效评价系统的目标是整个系统运行的指南和目的，整个评价系统的设计运行都围绕着评价目标来进行。简单来说，评价目标应服从和服务于公司目标，绩效评价系统要处理好评价系统目标与公司目标之间的相关性。例如实施战略管理的企业，其绩效评价系统的目标就是为管理者制定和实施最优战略提供有用的信息。在制定战略时，通过绩效评价判断各部门具备哪些优势和劣势；在实施战略时，绩效评价的反馈信息有助于管理者及时发现问题，并采取相应的调整措施。
企业绩效评价的主要目标有：确保计划目标的如期实现、纠正管理上的浪费和偏差、发现和解决重大问题、评估计划完成后的效益、改进管理方法和程序、作为事后奖惩的依据、增进管理者的成就感、实现企业价值的最大化，等等。通过这些绩效评价目标的实现，企业可以实现其生存、发展以及获利等经营目标。
评价目标通常会因企业经营环境条件的状况以及被评价个体的特点而各不相同。例如业务部门评价的目标往往在于发现业务部门经营活动中存在的低效率或浪费现象；人力资源管理部门的评价目标在于对企业管理人员和一般员工的工作业绩进行衡量，从而为确定其报酬水平提供依据，同时也为了发现管理者和一般员工是否存在工作不胜任、工作积极性不高等问题，以便激发管理者和员工将来更好地为企业效力；企业高层评价下属各部门的目的则可能在于决定向哪个部门追加投资，等等。
（二）评价主体
绩效评价系统的主体是指谁需要进行评价，它是进行评价活动的行为承担者。从绩效评价的产生与发展来看，评价主体是为解决经济活动中存在的诸多矛盾而确立的，每一位企业利益相关者（包括政府、债权人、股东、管理者、供应商、顾客、社区等），都会出于某种目的对企业绩效进行评价。例如，为了解决所有者与经营管理者之间的矛盾，股东和潜在投资者关注其投资风险和预期收益，因而会评价企业的盈利能力、股利支付能力以及保证资本长期增值的能力；债权人关注其投资的安全性，所以会评价企业的资金实力和周转情况，其中短期债权人一般分析企业的现金偿还能力，长期债权人则主要分析企业的可持续经营能力；企业上下级管理者之间通常存在信息不对称的矛盾，所以高层管理者需要借助绩效评价，为其战略决策和经营决策的制定获取支持性信息，或者保证企业管理系统的有效运行；政府在行使其制定区域经济发展政策以及支持鼓励企业发展的职能时，往往会对企业的盈利能力、创新发展能力、社会贡献能力等方面的绩效进行评价。
以上分析表明，尽管各利益相关者对企业关注的重点不同，评价的目的不同，但他们都会以绩效评价主体的身份，对企业进行不同侧面的评价。所以说，与企业存在利益关系的各方都可以是绩效评价的主体。
（三）评价客体
绩效评价的客体是指对什么进行评价，是评价的行为对象。评价客体是由评价主体根据其需要确定的，是与评价主体相对应的矛盾的另一方。评价客体包括企业整体、企业内部各部门、各级经营管理者、普通员工等。前面提到的企业经营效益和经营者业绩的差别就比较典型地反映了评价客体的不同。从结果上讲，对企业的评价一般关系到企业是否选择扩张、维持、重组、收缩、转型或退出；而对管理者的评价则往往关系其奖惩、职务升降等问题。
此外，对不同层次的企业组织进行绩效评价往往意味着评价客体的差别。王化成（2004）指出，业绩评价客体可以细分为企业整体、部门和个人三个层次。其中对于企业整体业绩的评价主要看企业整体目标是否得以实现。评价企业整体绩效的主体既可能是企业外部的投资者、债权人、政府等利益相关者，也可能是企业内部的管理部门。
对部门业绩进行评价通常是企业内部分权管理的需要，具体分为业务部门的绩效评价和职能部门的绩效评价。业务部门的绩效评价通常可以通过责任会计制度来实现，即根据责权利相结合的原则，在企业中划分不同的责任中心，并对每个责任中心的业绩设置不同的指标进行评价；与业务部门相比，职能部门的绩效评价起来要大得多，这主要是由于职能部门的产出难以用财务指标计量，而且职能部门投入与产出之间的关系不很明显，所以，职能部门的绩效评价历来就是绩效评价中的难题。
对个人的业绩进行评价时，作为“核心资源”的管理人员和作为“依赖性资源”的一般员工的绩效评价应当有所区别。例如董事长是公司中举足轻重的一个人物，作为资源来说，具有不可替代性，评价其绩效好坏时通常要从个人素质评价和工作绩效评价两方面来进行。但是一般人力资源则属于合作性资源，其不可替代性相对较弱，所以其绩效评价一般只考虑其工作绩效，同时大都将其评价结果与个人报酬挂钩。
（四）评价指标
评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价，是对评价内容进行计量分析所采取的经济单位。评价指标的选择要根据客体的特性和评价目标并按照系统设计的原则进行。一方面，由于评价客体具有多方面的特性，所以要想全面了解评价客体，就必须设计多个方面的评价指标。例如评价企业整体的业绩时，既要运用财务指标（如投资报酬率、销售利润率、每股收益等），又要运用非财务指标（如产品质量、客户满意度、创新速度和能力等）。另一方面，评价的目的在于发现问题，并有针对性地采取应对措施。因此，评价指标还要突出重点，反映评价客体的最关键方面。例如，第七章将要具体介绍的平衡计分卡就非常典型地体现了评价指标的这一特点。平衡计分卡既注重财务指标与非财务指标、短期绩效与长期绩效、策略性指标与诊断性指标之间的平衡，又强调各个维度指标的数量一般应掌握在3-7个，应当体现企业的关键成功因素。
当然，对不同的评价客体应采用不同的评价指标。例如，评价企业和评价管理者的指标体系应当有所区别。例如，国资委对中央企业和中央企业负责人均实行任期绩效评价和年度绩效评价，但对中央企业进行考核的依据是2006年4月颁发的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，规定企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成，其中财务绩效定量评价分为基本指标和修正指标两类，用来评价企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，管理绩效定性评价用来评价企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。
而对中央企业负责人进行考核的依据是2003年颁发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中规定的评价指标包括基本指标和分类指标，具体评价时需要结合经营难度系数计算这些指标的综合得分，例如，年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数。
（五）评价标准
评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据。绩效评价要求选择与评价目标相适应的评价标准，通过各种途径获得的企业实际绩效的信息必须与预先确定的标准进行对比，才能判断出评价客体的绩效好坏来。常用的评价标准有经验标准、年度预算标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。经验标准是指经过大量的实践经验的检验而形成的绩效评价标准，历史标准是指以企业过去某一时间的实际绩效作为标准，行业标准是指选用行业整体的平均水平或先进水平，或者选用行业内某一领先企业或竞争对手的绩效水平作为自己绩效评价的标准值，年度预算标准是指依据企业自身的经营环境或经营状况而制定的目标标准。
一般来讲，评价客体为管理者时，采用年度预算标准比较恰当；而评价客体为企业时，则通常多采用历史水平标准或竞争对手标准。不过，为了全面发挥绩效评价系统的功能，同一个绩效评价系统中应允许同时使用不同的标准进行对比判断。例如评价管理者的绩效时，可以同时使用年度预算标准和行业标准。此外，随着社会的不断进步，经济的不断发展，以及外部条件的不断变化，作为评判尺度的评价标准也不可能一成不变，因此，评价标准是相对的、发展的和变化的。
（六）评价方法
评价方法是指进行绩效评价时所采用的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要采用科学而合理的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效评价方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。其中定量评价法包括主成分分析评价法、层次分析评价法、功效系数评价法、模糊评价法等，定性评价法包括综合分析判断法、比较分析评价法等。
不同的评价客体，其行为与结果之间的关联特点以及关联程度往往不尽相同，决定了需要采用不同的评价方法。例如，在工作绩效的评价方法方面，高级管理人员由于其举足轻重的地位和不可替代的特性，其工作绩效的好坏往往会关系其所在部门以至于整个企业的绩效高低，所以高级管理人员的工作业绩一般通过公司的业绩进行衡量，例如总经理的个人工作绩效可以从以下八个方面进行评价：（1）市场方面，如市场占有率、市场覆盖率、客户留住率等；（2）开发创新方面，可用新产品开发数量、新产品开发成功率、科研开发费用率等指标评价；（3）技术装备和物资设施方面，可通过技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平等指标评价；（4）产品和劳务方面，可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度等指标评价；（5）财务资源方面，可用资金成本率、现金充足率、现金周转率等指标评价；（6）盈利能力方面，用销售利润率、成本费用利润率、每股盈余等指标评价；（7）人力资源方面，可用技术人员培训比率、工伤事故率、员工流动率等指标评价；（8）组织管理方面，可用组织结构的改造、管理方法的革新、组织规模的变化等来评价。
与高级管理人员形成鲜明对比的是，一般员工在企业中所起的作用没有高级管理人员那么关键，某个员工即使离开企业，他所在的部门的价值也不至于减少太多，所以对一般员工的工作绩效评价，往往采用如下方法：（1）书面报告法，即撰写一份描述员工优点、缺点、过去业绩、将来潜能、改善建议等内容的书面说明；（2）关键事件法，即评价者把注意力集中在某件有效或无效工作的行为上，仅就员工的具体行为（而非其人格特质）进行描述；（3）评定量表法，即列出一套绩效因素（如工作数量和质量、知识的深度、合作精神、诚实性、主动性等），评价者采用主观打分的方法对员工的各因素作出评价；（4）多人比较法，即通过排序比较或配对比较等方法，对员工的工作业绩进行评价。
（七）评价报告
绩效评价报告是绩效评价系统的输出信息，是绩效评价系统的结论性文件。它体现了对评价客体的价值判断，并对评价主体的行为产生影响。评价报告一般包括评价主体、评价客体、评价执行机构、数据资料来源、采用的评价体系和评价标准等，此外还包括企业基本情况、评价结果和结论、企业主要财务指标对比分析、影响企业经营的环境、对企业未来发展状况的预测以及企业经营中存在的问题和改进建议等内容。
企业绩效评价就是评价主体根据评价目标确定评价客体以及所要评价的内容，选择能够充分反映评价内容的评价指标，按照评价行为所要实现的评价目标选择评价标准，采取与之相适应的评价方法进行分析判断，取得所需要的评价结果，最终形成评价报告。
绩效评价系统的上述各要素之间是相互作用和相互联系的。评价目标是绩效评价系统的指南和中枢，它决定着评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确立；评价主体与评价客体的相互作用是绩效评价系统的基础；由评价指标和评价标准构成的评价指标体系是绩效评价系统的核心，其中评价指标反映评价目标的具体内容，评价标准则反映评价目标的具体水平；评价指标体系的科学性直接决定评价报告的内容和可信度。
案例6-1
宝钢集团的绩效评价系统
宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。该公司根据我国国有资产管理体制改革的要求，结合创建世界一流钢铁企业的需要，在推进“一体化”运作体制、实施新一轮发展战略的同时，秉承良好的管理基础条件，有机结合战略管理、预算管理、国有资产监督管理和经营者绩效考核等管理制度，初步形成了宝钢经营绩效的评价体系。
宝钢经营绩效的评价体系的特点如下：
一是在结构上形成了两个层次。作为国资委直接监管的大型国有企业，按照国资委经营绩效考核制度进行年度考核和任期考核；同时由国资委代表国务院派出的监事会依法进行监督和每年度的监督评价；同时，宝钢作为承担国有资产保值增值责任的授权经营企业，对全资、控股和参股企业中国家投资的国有资产依法进行经营、管理和监督，形成了宝钢经营绩效的评价体系的第二层次，以此保证其履行的国有资产保值增值的责任。
二是所采用的主要指标与国资委的考核指标保持了高度的一致性。宝钢对子公司经营者的任期绩效考核采用净资产收益率和三年销售收入平均增长率（权数比重为6：4）的指标，另设若干战略任务为否决指标；年度考核采用EBITDA、净资产收益率指标为主，辅之以队伍建设和能力素质指标（仅占权数的30%）；并以战略任务、安全生产、廉政建设和队伍稳定等任务性内容为否决指标。以任期绩效考核指标为主线的设置，有利于引导子公司经营者统筹考虑企业的当期绩效和长远发展。
三是任期目标和年度考核目标均采用目标责任书的方式，在签署程序上由被评价企业的党政第一把手联签，体现了国有企业党政“齐抓共管”的固有特色。
四是在运作机制上引入经营者中期述职报告制、派出监事会年度监督评价制等配套制度，一方面与国资委代表国家管理国有资产的模式相衔接，同时结合宝钢在国有资产营运和监管中的实践创新，引入了出资人中期监督检查和派出监督机构过程监督机制，较好地弥补了财务指标体系事后评价的薄弱环节，增强了评价指标目标值得以如期实现的保障机制。
五是在激励机制上引入年薪制。薪酬包括基本薪金和风险收入两大部分。风险收入主要与经营者的经营绩效相联系，根据评价体系确定的考核指标完成情况决定相应的支付，年薪制对经营者能力的发挥具有较强的激励作用。
六是在激励功能上既有对经营者的激励作用，又有对被评价企业员工分配总额的调控作用。被评价企业员工工资总额按照“工资总额的增长低于效益的增长，职工年均收入的增长低于劳动生产率增长”的原则进行调控，调控模式依据不同的企业类型，分别采用工效挂钩管理模式、计税工资和工效挂钩管理相结合模式以及工资总额包干管理模式。
四、个人绩效评价和组织绩效评价
如前所述，绩效评价客体既可以是管理者、员工等人的方面，称为个人（管理者、员工）绩效评价，也可以是下属部门等组织的方面，称为组织绩效评价。评价管理者和员工绩效的目的在于根据管理者和员工的工作结果、工作行为和工作态度对员工实施有效的奖惩，属于人力资源管理的内容范围，本书后面讲到激励时予以涉及，此处将不展开说明，而着重于组织绩效的衡量和评价。
进行组织绩效评价，就是要对组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况加以评定。其目的在于评定组织的运营效率，发现组织运行过程中的低效与不良环节，以便进一步采取改正措施，从而使组织能够处于高效运转状态。
另外，根据绩效评价的不同主体，还可区分为外部评价与内部评价两类。外部评价是指由企业外部的有关评价主体（如中小股东、潜在投资者、债权人、政府有关部门、供应商、客户、社会公众等）对企业业绩作出的评价，而内部评价则指企业内部的有关评价主体（如总经理、部门经理、项目主管等）对企业业绩作出的评价。
五、CFO与绩效评价系统
在分析了绩效评价系统及其构成要素之后，我们需要进一步明确的是，CFO所关注的绩效评价系统具备怎样的特征？
第一，CFO属于企业内部的高层管理者，所以更多地从企业内部关心绩效评价。众所周知，进行绩效评价时必须获取有关评价客体的相应信息，作为评价的基本依据。由于企业对外披露的信息是比较有限的，所以外部评价往往不可能像内部评价一样全面和详细。例如，上市公司的股东们通常会分析公司对外公布的财务报告，借此对公司的盈利能力和财务状况作出评价和诊断。但是这种分析评价不可能非常详细和深入。例如通过计算成本费用利润率，投资者获悉公司的费用开支水平有所上升，但究竟是源于何种原因，外部的业绩评价者们就很难找出有力的证据，只能靠某些推测和关联性判断。
与外部评价不同的是，内部评价的评价主体一般可以获得与绩效评价相关的几乎所有信息资料，所以相对于外部评价而言，内部评价可以做到最大限度的详尽和全面。在评价方法的选择上，内部评价可以将财务评价和非财务评价结合起来，同时既可以进行定量分析，还可以进行定性分析。
第二，相对于中低层管理者来说，CFO更多地注重企业整体的评价，以及对高层管理者的评价。与部门评价相比，整体评价具有综合性强、覆盖范围广的特点。企业的整体绩效是所有业务部门和职能部门共同努力的结果，因此反映企业整体绩效的指标大都属于综合性指标，如综合反映企业收入和成本费用开支水平以及投资效果的投资利润率。有鉴于此，本书第六章将要介绍的绩效评价指标将着重就CFO可能运用的指标展开说明，一般性财务评价指标则不再涉及。
另一方面，应当强调对高层管理者而不是中低层管理者的评价。一般情况下，个人素质评价和工作绩效评价是对管理者进行评价的两个重要方面。但同时，高层管理者与中低层管理者在二者的结构和内容构成上往往存在差别。与中底层管理者相比，高层管理者的素质评价显得更为重要；在能力要求上，高层管理者的决断力和规划能力更为重要，而中底层管理者则更应强调执行力和控制能力。
第三，从评价指标的利用方面来说，CFO在进行绩效评价时，往往会利用多个评价指标，从多个侧面把握企业的绩效水平。现代企业的组织结构日趋复杂，经营规模不断扩大，所面临的内外部环境的不确定性也越来越多，在这种条件下，作为高层管理者的CFO只有从多个侧面把握企业的绩效水平，才能比较准确和比较全面地认识企业。例如，看一个公司的盈利能力，单纯分析其利润水平（如销售利润率、投资利润率等）是远远不够的，因为如果企业未来的成长性较差，或者企业的财务状况不佳的话，不管企业当前的盈利性有多好，最终也会因缺乏成长性或财务恶化而失去竞争力。所以，CFO应从各个角度对企业绩效进行评价。
第四，CFO所关注的绩效评价应当具有战略性指向。本书第二章中已经指出，自从20世纪70年代以来，CFO的职责已经由传统的财务职能逐渐转变为制定战略目标、规划重大变革方案、与CEO共同分担决策制定，等等。在公司治理方面，CFO是CEO与董事会之间的桥梁。所以不难想象，CFO需要从战略的高度去设计绩效评价系统和选择绩效评价指标。
CFO应当把绩效评价视为战略管理的重要手段，在制定战略计划和设定战略目标时，尽可能既立足于现在，又充分考虑企业未来经营环境的变化趋势及其对企业经营业绩的影响，即兼顾眼前业绩与长远业绩，在核心指标的设置上，不能鼓励企业追求短期利润的最大化，而要立足于企业长期发展，保持持久的盈利能力，实现企业价值的最大化；既注重业绩结果，又要把握决定业绩高低的过程性指标。
同时，在考虑战略实施时，CFO应当将绩效评价作为战略实施的重要环节。通过绩效评价，发现战略制定和实施过程中存在的问题，并及时采取纠正措施，使企业的战略实施呈良性循环的状态。
第五，从评价标准上讲，CFO不仅应采用企业内部的预算标准，而且还需要关注以往的历史标准以及与其他企业进行对比的行业标准。历史标准促使人们从发展的角度对企业的过去和现在进行纵向比较，行业标准则促使人们将自我与他人进行比较，属于横向对比。这两种标准可以让CFO不忘过去的辉煌和其他企业的先进之处，从中发现企业当前经营中存在的问题和差距。
“小资料6-1”标杆瞄准
标杆瞄准（Benchmarking）是指向业内外先进企业看齐，追求卓越，以业内外最佳实践和度量标准为基准，经过企业自身的创造性学习，努力使企业成为竞争中的强中之强的过程。它与企业再造、战略联盟一起称为20 世纪90 年代的三大管理方法，被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
标杆瞄准按照不同的职能，可以分为计量标杆、流程标杆和诊疗式标杆。计量标杆是指以先进企业的相关业绩数据作为本企业业绩的评价标准，以衡量本企业的业绩水平，这种标杆着重于本企业与优秀企业在业绩数据上的比较；流程标杆是指将本企业的特定领域的行为与其他企业对比，以发现形成良好业绩的原因；与上两种标杆相比，诊疗式的标杆就是对企业的一次全面的“健康检查”，它同时具有上两种标杆的特性，也就是在寻找业绩评价标准的同时，还要进一步寻找先进企业取得良好业绩的原因。同时，它还要求发现企业自身业务流程中的薄弱环节，并通过与先进企业相关业务流程比较，寻找改善经营业绩的方法，这种标杆瞄准是企业进行战略管理强有力的工具。
