执行，不是说说就可以的，要真刀真枪地去做。
5.1执行不是只说不做
一些人为了明哲保身，会采取彻底掩盖问题的态度。我们经常看到一些企业在推行某项工作，结果却失败了的时候，就有人嚷嚷着：“我早就觉得这样不成！”如果问他“为什么你在开始做的时候不说？”他们则会自我辩解：“大家在一团和气地努力着，我不想说这些的话，以免破坏了大家的心情。”还有一些人，在开展某项工作的时候，到处指指点点，“这里应该这样做”、“你这种方法是不对的”，自己却总是袖着两只手，只说不做。
第一种人，是“事后诸葛亮”。从本质上说，这种说法只不过是为了推脱责任而找的借口罢了。而另外一种，则是只会纸上谈兵，不会实干的人。
诚然，如果能在事情失败之后找出问题所在，对于日后的工作是有帮助的。但若人人都去充当这样一个评论家的角色，后续的工作该由谁来承担？而对于那些只说不做，指指点点的人，大野耐一曾怒斥：“你是算命先生吗？如果在实践之前就能准确预测到能做、不能做，那么你不如去做算命先生好了！”
5.2案例：企业需要实干家，而不是评论员
事实上，如果人们做事之前已经认为不会成功，那么即使是对于那些成功可能性较大的事情，也会因个人主观放弃而难以成功。而唯有相信自己一定会成功，才会全力争取成功。当然，努力过后也不一定就会成功。失败之后，我们要总结经验教训，为将来的工作做好准备。评论公司的问题，归纳不可行的理由，这是一件轻而易举的事情。但是，这种行为对于提高组织的执行力没有多大帮助。
若松义人曾说：“双手沾满油污的技术员才是真正重建日本工业的人。”他所说的“技术员”不是只拥有技术的人，而是指追求行动的实干家。
1947年5月10日——丰田汽车10万辆生产纪念日的那天，丰田喜一郎写了一篇文章，至今仍被人们保留着。在那篇文章里，写有一位技术员应该具备的精神：“一般来说，日本的技术人员伏案工作的比较多。虽然引进了相当多的国外知识，一旦说要实行，他们马上就变得没有自信了，担心别人的责难，缺乏决断力。也就是说，有批评的能力，没有实践的能力。靠这样的技术员造不出汽车。为了完成这项事业，需要成为有决断力、有勇气的行动派的技术员，同时还要求他们必须在吸收知识方面不甘人后，热情积极。”
只有真正去做了，才能将自己的方法付诸实践，也只有投身于工作中，才能真正找到问题所在，提出更加切实可行的工作方法。那些不冒任何风险的评论家从来不会有所成就，只有认真执行的实干家们，才能真正取得成功。
5.3微管理：不要评论，要将话语付诸行动
要评论行动可不可行，可以做可行性研究；要指出工作中存在的问题，可以在总结大会上发言，当面向组织提出建议。管理者要揪出团队中的评论员，督促他们去做事，而不是说事。
（1）工作之前广泛征求员工的意见，无论员工是否参加这项工作，都可以将自己的看法说出来，鼓励反对意见的提出。如果这些对立意见所说的问题确实存在，则予以采纳，调整工作执行方案，有效规避问题。
（2）工作出现失败，认真总结经验教训。让每位参与的员工将自己遇到的问题说出来，寻求改善的方法，争取下一次任务不再出现同样的问题。
（3）对于能够提出有效建议，规避问题或者改善工作的员工，给予适当的奖励。
微管理小窍门：
1.员工爱评论，可能是因为没有进言的渠道。管理者要注意采取合适的措施收集员工的言论和建议，调动全体员工的智慧，为工作献计献策。
2.鼓励员工多做少说，实实在在地工作，不要空谈理想主义。
5.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你的团队里有没有评论家？他们说的话是否有道理，值得采纳？
·你打算怎样减少评论家现象，将员工培养成为实干家？
