美国惠普是世界知名的高科技大型企业，被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式为商界所称道。该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要源泉。惠普能吸引、保留和激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制订令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。
例如，该公司的科罗拉罗泉城分部就开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新生意。自我帮助的书籍泛滥成灾已经多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体环境中所具有的感情支持，在这种环境里大家可以共享激情与干劲，并使之维持长久不衰。
（1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11个问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活的资料，他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。
（2）一套“斯特朗—坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项问题的问卷填答后，就能据此确定他们对职业、专业领域、交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
（3）一份“奥尔波特——弗农——林赛价值观问卷”。此问卷中列有的相互矛盾的多种价值观，每个人需对之做出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
（4）一篇24小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏地记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们自己选择的任何其他手段，把自己的生活方式描绘一番。
这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者搞出有关自己的新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。参加者观察和分析了自己搞出的资料，再从中认识到一些一般性规律。他们先得把六种活动所获资料，一种一种分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得资料合为一体，进行分析研究。
每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制订总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所定职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
