培训员工的方式没有固定的模式，常见的有以下几种：
（一）边干边学和言传身教
如何教育和引导加入微软的新雇员，是一个随着公司产品的日益多样化和复杂化而变得越来越棘手的问题。微软一直都在聘用能自学业务的人员，而不愿在培训员工项目上大量投资。
微软员工通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。每个员工通过“试错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即指派新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。
（二）岗位轮换培训
日本丰田公司对于岗位一线工人注意采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态度。
（三）终身教育
小沃森成功地改变了IBM的状况——IBM的组织育才、IBM出售的技术、公司的实际面貌等。但是，小沃森知道，他面临的最艰巨的任务却是如何驾驶IBM这匹脱缰之马：随着IBM规模的迅速扩大，应该不断保持公司的凝聚力。经过苦苦思索，小沃森把沃森在管理IBM这个企业幼年里所遵循的宗旨归纳成为一组简单的格言：
要对每个员工体贴备至。
要不惜时间使客户满意。
要竭尽全力把事情做好。
小沃森认为，为了IBM的生存和成功，除了这些基本信念以外，IBM人必须愿意主动地改变IBM的一切。
（四）培训管理人员
老沃森总是通过亲自走访员工，发表讲话和他个人的威信向员工传达他的思维方式。IBM人都很熟悉老沃森的价值观，除了诸如“主管是其部下的助手”这样的老口号外，他从不愿费大力去把他的价值观搞成条条框框。
小沃森感到不得不改变这种状况，因为IBM的规模已比老沃森时期扩大了许多倍，还因为IBM每年都雇用数千名员工，许多相对说来缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。
对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。老沃森把这种日常接触称为“下属和管理人员的关系”。不管这个企业其他部门的结构如何，IBM都依赖这种关系帮助维护员工个人的尊严。只要工人和管理人员彼此了解，工会在IBM就起不到什么作用。但是，小沃森知道，如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。
§§第五章 沟通——架起互动的桥梁
沟通是现代人使用频率越来越高的一个词汇。良好的沟通是管理者和员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业目标的实现。新的时代，沟通不能再局限于老板对员工的问寒问暖，而是应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来，这样才能最有效调动员工的积极性。
