京瓷的战斗力，来自于它的数万员工都把企业视为一个“命运共同体”。事实上，在稻盛和夫的经营实践中，他最关心的课题就是这个。稻盛和夫建设的“命运共同体”主要体现在以下四个方面：
1．无须劳资交涉的“定期增薪”
日本企业的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，则由每年三四月份工会与资方的交涉——“春季斗争”来决定。但在京瓷，这样的劳资交涉却没有必要，因为京瓷每年定期增薪的幅度，都要高于一般“春季斗争”劳方所要求的水平。
2．制度化的“终身雇佣”
与“定期增薪”一体，日本企业的另一大特色，是“终身雇佣”。对于绝大多数日本企业来说，这是一种近似的说法——雇佣契约上是没有这样的字样的，只是作为一种共识，不到万不得已的时候，公司不轻易解雇员工。而在京瓷，“终身雇佣”却是实实在在的“制度”——就是到了“万不得已的时候”，京瓷也不解雇员工。
1974年，第一次石油危机的时候，京瓷与绝大多数日本企业一样，陷入了低迷，公司收入下滑了三四成。稻盛和夫没有采取解雇甚至“一时解雇”的作法，他把从生产一线撤下来的员工编成了“预备部队”，每天在公司里打扫卫生、修理房子、整理花坛，或者学习文化、操练技术，公司一朝恢复生产，员工马上回到原岗位。
在危机当中，稻盛和夫虽然不是控股股东，只是第一大股东，占百分之十几的股份。但其他股东很信任他，把公司全权委托给他，而且稻盛和夫也得到了全体员工的信赖。工会主动提出了降薪要求，要和公司共渡难关，但当时很多其他公司的工会还在要求提薪。
当然，虽然京瓷是终身雇佣，但对于违法乱纪的人——比如挪用公款、欺骗等等，京瓷的处罚非常严格，也会请他离开公司。包括高级干部，绝不手软。稻盛和夫认为如果对这种行为也视而不见的话，就会危害到整个公司。
3．“变形虫生产方式”
“变形虫生产方式”是京瓷的“集体主义”工作精神体现得最为集中的和最为著名的生产方式。
所谓变形虫，指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位。变形虫有几个基本原则。一是工序最单纯——把一个工作，分成一个个最单纯的工序，形成一个变形虫。二是人数最少——相对于一个工作量，以最小的必要人数来组成。
而最重要的一点——也是它之所以被称为“变形虫”的原因，就是其大小、组合可以随时变化。比如一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之重新排列组合。
这种“生产方式”完全是建立在“团队精神”的基石上的。今天你跟这一帮人工作，而明天，你也许就要跟另一帮人工作。更要命的是，今天你是某个“变形虫”的负责人，但明天你也许就不再是了。
作为跨国公司，京瓷这种“变形虫”生产方式也得到了没有集体主义意识的西方员工的普遍认同。1971年京磁公司在美国成立了一家公司，现在销售收入是25亿美元。在这家公司里，“变形虫”已深入人心。从各方面来说，这家公司都做到了跟他们在日本的公司一样。它全部是由美国人来生产和管理的。它的厂长，是从在厂里工作了20年、25年的员工中升迁上来的，而不是像绝大多数美国公司那样，从外面高薪聘请管理人员。
4．“员工股份所有”
另一项更具意义的制度，则是“员工股份所有”——京瓷开办的时候只有几个人几条枪，规模很小，也没有上市，但京磁的干部、员工都实行持股。这与其说是一种激励机制，大家都可以赚钱，倒不如说是一种运营机制——大家都是合伙人，大家共同来运营这个公司。稻盛和夫当时说，公司未来发展了，股权会让大家成为有钱人，但如果公司失败了，股权就会一钱不值。包括当时刚刚中学毕业加入公司的，十六七岁的年轻人，也都拥有股份。公司上市后，他们一下子就变成了有钱人。
这之后京磁公司仍然鼓励员工持股，在京瓷创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人的股票拿出来，送给全体员工。对干部，京磁公司现在也采取了股票期权制度。但与此同时，“终身雇佣”、“定期加薪”制度还是保留的。
但京磁公司不是像美国公司那样，搞股票期权——给所有员工，让你们去赚钱。稻盛和夫认为美国这种激励机制太过份了。因为公司如果搞好了，股票增值了，员工可能卖掉股票，离开公司；公司如果没搞好，拿着的也是一张废纸，可能也会离开公司。靠钱作为一个胡萝卜，调动员工，是有局限性的。
这些公司有成功的，但在稻盛和夫看来不是真正的成功。他认为公司股价提高应该是努力团结工作的一个结果，而不应该是一个目标。如果一开始就以赚钱，以成为有钱人为目标去工作，不会有好的结果。这样公司是不容易形成凝聚力的，结果未必会好。这种做法从某个时点看可能会成功，但不是真正的成功。只用钱这样一种手段调动员工是远远不行的。
