战争是在人的大脑里进行的，真正的战场不在火线，而在人的大脑里，战争的实质是智力战。
——克劳塞维茨
公司是逐利的生物，生存则是让公司前进的最好动力。因此，比尔·盖茨会说，微软离破产永远只有18个月；而英特尔的安迪·格鲁夫则始终相信：只有偏执狂才能生存。20世纪90年代时，这些商业思想尚未传到中国，但也许是本能的驱使，在TCL成为中国电话大王的同时，李东生就开始焦虑着要寻找第二个增长点，这一方面是基于利润与生存的驱动，另一方面也是企业家意识的
觉醒。
回望30余年的中国本土企业史，我们会发现，几乎所有的企业都在不断地调整自己的产品和市场战略，寻找新的增长点。那些作出了正确决策、与时俱进的企业，成为幸存者，而大多数企业则被残酷淘汰。
从做磁带的TTK，到生产电话机的TCL，张济时、李东生们完成了“惊险的一跃”，然而，这显然不是竞赛的终点，他们必须要找到一片更为广阔的海域。
“到家电产业的主战场去。”1993年前后，这是摆在TCL人面前的一道新课题。
“你就是企业！”
在广东沿海，“80年代看深圳，90年代看惠州”的口号曾广为流传。这句口号的来源主要是因为在1989年启动的、名噪一时的50亿美元投资的南海石化和200万台产能的熊猫汽车两个项目。这两大外资项目在1989年中国改革开放的“倒春寒”后落户惠州，确实给当时的严寒添了两把火。虽然后来的事实并非想象的那么美好——因为投机和泡沫的缘故，两个项目都无疾而终，但由这两个项目催生的房地产和进出口贸易热却影响深远，也让无数企业产生了赚快钱的冲动，身在惠州的TCL也不例外。
眼看大大小小的房地产企业和进出口贸易公司在极短的时间内大发其财，TCL内部对公司的定位有了分歧。一些人被外部高薪吸引，干脆跳槽到房产公司或贸易企业。
TCL通讯业务没有受到1989后经济紧缩的影响，依托国家通信网络持续发展的机遇，业务继续快速成长。1990~1992年，TCL销售保持高速增长，进一步巩固了自己在中国邮电通信市场“电话大王”的龙头地位。1993年，TCL通讯设备股份有限公司在深圳上市，总公司高管和管理团队都分到了股票；电话机团队士气很高，绩效很好，队伍稳定。而通力电子、TTK、东茗电子公司、升华工业等收入不太高的企业在外部环境短线赚快钱的氛围下，稳定员工的压力很大。
从1981年电子科改制成为惠阳地区电子工业公司后，虽然公司名称结构变过多次，但当时的惠州市电子通讯工业总公司依然保持着政府行政管理的职能，在企业管理的许多方面仍然受制于政府机构的一些限制，包括干部的任命都是由政府来执行的。这种模式也被称为“带着尾巴的体制改革”，企业吸引和激励员工的方式受到约束，对企业的发展很不利。
于是，李鸿忠找张济时和李东生商量，建议成立完全企业化的TCL集团公司，全力将企业做强做大，相应可撤销惠州市电子通讯工业总公司，行政管理职能交给惠州市经委。听到李鸿忠的建议时，李东生存有一丝犹豫，因为这意味着他将彻底跟行政体系绝缘。虽然说TCL的事业做得很不错，但政企合一有利于他在仕途上的作为。李鸿忠看出了李东生的顾虑，他像在日本时一样，跟李东生阐述了自己对于现代公司的理解，并判断未来的趋势一定是独立企业。到最后，李鸿忠坚定地说了改变李东生一生轨迹的一句话：“你就是企业了！”
最终，张济时和李东生都认同了这个更有利于企业发展的方案，随后便立即着手研究重组方案。
重组并不复杂，因为电子通讯工业总公司一直运作良好，只是将政府行政管理职能上交，专心做企业即可，但在企业组织架构上需要作一些改变。成立集团公司就会有董事会，要设立董事长和总经理。张济时提议他只担任集团董事长和党委书记，不兼总经理，并向李鸿忠提议由李东生担任总经理。李鸿忠同意这个方案，并要求起草公司章程和管理制度。李东生和郑传烈带人研究了一通《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》），写出集团的章程和管理制度。写完之后李东生心里犯嘀咕，不知道这按照《公司法》中总经理和董事长各司其职的要求写出来的章程张济时是否满意。但交给张济时看了之后，张济时没有提出反对，就这样集团挂牌运作了。
集团成立了，下属企业的运作需要更多的协调和配合，但TCL通讯更愿意按照自己原来的做法，它的效益好，担心被别人吃大锅饭。张济时对李东生的一些做法也有保留，他认为搞自己的销售网络虽然能提高销量，但这么多的经营实体建在外地，独立账户和财务，管理上很容易出问题。以前李东生只是管音响、磁带业务和海外业务，在这些企业实现新管理方式他能够接受，但李东生要作为集团总经理全面推行这一套，他认为风险太大。张济时当时已经58岁，这个年龄的特殊心理也让他考虑了许多其他因素。张济时不发话，各种经营计划都无法落实，李东生挂个集团总经理的名只能干着急。
李鸿忠看出张济时另有想法，就主动找张济时谈。此时张济时提出了电子、通信再分为两个产业集团的设想。李鸿忠明确反对TCL再分家，但考虑到企业的现状和张济时的心态，如强力要求张济时执行原定方案难以达到预期效果，他就提出了折中方案：TCL集团整体不能分，品牌不能分，但电子业务和通信业务可分为两个企业运作。张济时接受这个意见，提出保留TCL集团，张济时任董事长兼总经理。将属下20多家企业组成三个集团：通力电子、TTK、东茗电子、升华工业等十多家企业组建TCL 电子集团，由李东生当总经理，郑传烈任副总。将TCL通讯、东讯、NEC传呼机等组建为TCL通讯集团，由黎建生任总经理。另外注册TCL云天集团，将TCL的大部分土地和物业资产注入，专营房地产开发业务，张济时自己兼任总经理。三个企业集团将资产和负债也各自背走。按照这种业务划分，电子集团经营压力最大，如前所述，因为电子集团企业多，人员多，规模大，但负债高，效益不好——当时电子集团赢利还不到通讯集团的1/10，还有几个亏损企业。
但李东生接受了这个方案。他认同李鸿忠的决定，只有这样做，大家才都能放开手脚干，才能把握住发展机会。而TCL整体不分家，也为以后的整合预留了空间，哪个产业更有竞争力，该产业也就能成为TCL的主导。这多少有点让两个产业“赛马”的味道。
集团拆分时，副总吴科原是留在集团总部。他1988年从部队转业到惠州市电子工业公司任副总，为人公正，工作勤勉，人缘极好。吴科同意拆分方案，但他提出希望到电子集团任副总。他找到李东生，李东生当然欢迎，不过也对他明言，电子集团经营困难和风险会较大。但吴科很有激情地说：“我还能帮你拼几年。”他信任李东生，对搞好电子集团的业务有许多深思熟虑的想法，愿意参与这个团队再创业；更重要的是，他觉得在这边工作更舒心。郑传烈、黄平初、廖振凡等一批创业元老和李洪志、袁信成等资深管理干部都信心十足地力挺李东生带领TCL电子集团二次创业。当时李东生36岁，是核心团队中最年轻的。大家的信任和支持，让他增添了信心。许多老员工回忆起当年的业务重组，还有一种哀兵必胜的情怀。确实，分到电子集团的干部职工，心里都憋了一股劲儿，一定要做出个样子来，一定要超过通讯集团。
于是，1993年年初，李东生在自己的本命年当上了名副其实的TCL电子集团总经理，带领5 000多名员工开始了新的征程。
瞄准大屏幕彩电
对于全面执掌新的TCL电子集团的李东生来说，分灶吃饭的好处在于能自己掌勺做菜，全权负责企业的经营发展。但是当时包括通力音响在内，另外十几家企业的规模都比较小，效益也不是太好，因此，TCL电子集团更为迫切地需要新的利润增长点，否则，灶虽分了，却很可能没饭吃。
首先，李东生想到的是加强高管团队。他认为财务管理是TCL的弱项，他已经有了目标，就是力邀当地大型日资企业SPG的财务主管吕忠丽加盟。吕忠丽原是武钢的财务科长，到惠州SPG已经工作5年多。李东生担任SPG中方董事期间，对她很欣赏，吕忠丽对李东生也很了解和敬重，但当时她在外资企业工资很高，过来就会减少一半的收入，她有些犹豫。李东生就多次约谈她做工作，并请吕忠丽的丈夫李洪志帮忙游说，吕忠丽最后下决心加盟，担任TCL电子集团财务部长。
吕忠丽业务素质好，还有很强的管理能力，她到任后将财务系统整理得非常有效率。更可贵的是，她有很强的事业心，做事积极主动，关键时候敢担当，在企业经营困难时，她总能找出解决的办法。李东生可以完全放手财务资金的事务，大大减轻了压力。TCL财务结算中心的资金管理模式、筹建集团财务公司都是吕忠丽努力推动成功的，使TCL财务管理体系后来成为企业重要的竞争优势。吕忠丽后担任TCL集团高级副总裁，培养了一批优秀的财务主管。
同时，李东生还通过各种方式和渠道广招人才，于广辉、张建武、温尚霖等都是在这个阶段加入公司的。
业务增长点上，李东生看好的是大屏幕彩电，虽然当年中国家庭“四大件”中包括音响，但彩电的销售额远超过冰箱、洗衣机和音响。彩电产业，无疑是个巨大的商机。当时国内彩电企业虽然很多，但大部分竞争力不强，特别是大屏幕彩电基本被外资品牌垄断了市场。而合作伙伴蒋志基已经将长城电子在香港上市，并进入彩电领域。他在惠州建立了来料加工的彩电厂，并开发出性价比很有优势的大屏幕彩电。蒋志基一直想进入国内彩电市场，基于在通力音响项目的良好合作，在李东生执掌TCL电子集团后，双方在彩电业务上的合作一拍即合，利用TCL电器销售公司同时做音响和彩电业务。李东生委任黄平初负责彩电业务。黄平初“文革”前毕业于中山大学，原是惠阳地区机械局电子科的老工程师，也是创业元老之一。TCL电子集团重组后，他雄心勃勃地决心在退休前再为企业发展建功立业。他不辞劳苦，主动要求到一线承担开拓新业务的责任，这让李东生非常感动，就将彩电业务的“帅印”交给了他。
