他是中国企业崛起于国际市场的旗帜性人物。
——《时代》周刊和CNN
“中国企业必须走出去，必须实施坚决的国际化战略，唯有如此，才可能成为世界级的伟大企业。而TCL，理应在这样的远征中，扮演先锋者的角色。”进入新世纪之后，这段文字如同旗帜一样飘扬在李东生的心中。在这位“敢死队长”看来，这似乎是他的使命。
这样的思考当然不只是从天而降的“梦想”，而更有着无从选择的必然性。
它首先是市场压力的结果。20世纪90年代后期，中国的家电企业逐步取得国内市场领先的优势。TCL保持了年均增长42.66％的惊人业绩，并在电视、手机两大领域成为王者。然而，国内企业都挤在本土市场，价格战此起彼伏，利润已是“薄如刀片”。如何扩展新的市场空间，成为中国家电企业的共同命题。
其次，国际化又是中国企业参与全球化竞争的必由之路。随着中国加入WTO，国内市场壁垒将被逐渐拆除，国际企业将利用国内产业市场开放发动新的进攻。中国企业如果只固守本土，势必难以打持久战，所以打到敌人的“后方”去，让中国企业形成全球化的竞争能力，似乎已是唯一的选择。
TCL是最早看到这一趋势的中国企业，同时也是最早的实践者之一。当然，李东生没有预料到的是，这条道路竟会是如此的艰难，在跨国并购过程中，他和TCL差点被拖入百劫不复的困境。
成功的第一战：越南之役
TCL国际化的第一战在1998年年底就打响了。李东生把战场选在了新兴市场的东南亚，首战的突破口选在了越南。
1997年东亚金融风暴，使得中国的加工出口贸易企业普遍遭受严重打击。在此次经济危机中，中国企业的外销加工订单大量流失，使李东生认识到加工出口贸易模式太过脆弱，品牌、渠道、市场和客户都依赖外商，市场环境好时，利润微薄，而市场环境变化，就对订单影响很大。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在中国以外的更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
李东生的认识还得到华人首富李嘉诚亲身经历的印证。李嘉诚在一次与包括李东生在内的大陆30名企业家晤谈时说过：“中国企业的机会很多，但要做一家成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我自己在20世纪50年代创业后不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，这值得深思。”
争取掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。从1999年开始，TCL相继进入东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全由自己掌控的销售网络。
开拓越南李东生亲选易春雨领军。易春雨是TCL最早的博士，他原在政府机关工作，李东生大力将其招揽至麾下。他先后担任南京分公司总经理和销售公司市场部总经理，做事很有激情和冲劲，是个“拼命三郎”，适合承担开拓性的工作。
投资越南之初，大家心里都没有底。当时越南彩电市场的容量仅有60万台，容量有限，很多人认为越南市场已经是供大于求了。此外，还有人认为越南市场不规范，风险很大，不值得投资。
但前往越南的考察人员也发现，越南家电市场“供大于求”的根本原因是在越南市场占主导地位的国际名牌彩电售价过高。在当时市场由日韩品牌控制，产品销售价格居高不下，市场需求受到一定限制。如能开发质量好、价格低的普及型产品，将会有相当大的市场空间。TCL在生产制造与成本控制方面有较强的优势，有机会在日韩之外争得一席之地。
1999年年初，TCL收购了越南原有的一家彩电生产企业——陆氏同奈电子公司。这是陆擎天1990年在越南投资的彩电工厂，包括一条年产量约为50万台的彩电生产线，一条年产量为30万台的数码影碟机生产线。这家企业有越南市场内销的许可证。
越南家电产品进口关税很高，企业在当地要有工厂和取得内销许可，才有可能将业务做大。同时，拥有自己的生产基地这种投资形式也使得管理及营销人员在开拓越南市场时保持一种“种田心态”，而不是“打猎心态”。
然而，在进入越南市场初期，TCL遇到的问题很多。对市场的陌生、沟通的困难、文化的融合、市场的开拓、当地政策的把握、国际供应链的建立、品牌知名度低等都给他们带来了巨大的挑战。
日韩品牌已经在越南市场经营多年，由于部分中国企业不注重质量，当时越南消费者对中国的产品评价很低。作为中国最知名的电视生产商之一，TCL越南分公司很长时间内只好标榜自己是一家香港公司，拥有的是美国技术和日本零件。即便这样，前期打开销路依然非常困难，城市大商场进不去，就先从周边乡镇市场做起。由于销量不大，越南分公司前两年严重亏损。
持续亏损令不少人开始质疑当初的决定。
在易春雨回国述职的一次会议上，在是否继续加大业务投入的问题上，与会者发生了一场激烈的争论。由于连续亏损，企业内部反对继续加大投入开拓越南市场的声音越来越大。面对质疑，李东生此时也不免有些犹豫。此时，易春雨站了起来，壮实的身材由于激动而微微发抖：“我们在越南已经付出了那么多，而且我们在越南的决策是经过充分调查与研究的。我已经在那里坚守了两年，我觉得我已经了解了那里的市场，请相信我，TCL在越南一定能够成功，请再给我一年的时间……”易春雨的眼中充满了泪水，他以真情和决心打动了大家。
作为国际化的第一战，李东生非常关注越南战役的进展，从项目选点筹建到经营推广。李东生也多次去到越南前线，他了解越南的市场和经营的机会与挑战，也知道易春雨的团队是国内的业务精英，但要了解和适应越南环境还需要一些时间。他决定支持易春雨的意见，继续投入越南市场。
在随后的一段时间，易春雨团队深入市场一线，了解市场的需求、消费形态、销售方式，终于摸索出一套应对市场的措施。在产品研发上，他们针对越南彩电的收视方式和多雷雨天气的特点，推出适合越南市场的具有超强接收能力、防雷等独特功能的产品。在服务上，TCL则在越南每个城市都设了24小时热线电话，别人修彩电要用户自己送去维修站，TCL一个电话维修人员就可以上门，并带上备用机，让用户先看着；别人保修期最多两年，TCL在越南市场最先提出“3年免费保修，终身维护”的承诺。
在销售策略上，易春雨采取了灵活多样的销售措施以应对市场的变化，以农村包围城市，将其他国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。在质量上，易春雨则强化TCL的生产品质控制，使产品质量在同行业中处于领先位置，逐步打消了消费者及经销商的顾虑。
易春雨所采用的这些竞争策略，基本上是过去在国内市场所形成的“TCL战法”。它在中国市场屡战屡胜，在特征非常类似的越南也被证明是可行的。
“战役”打到2001年9月份，在进入越南市场亏损18个月后，TCL彩电开始止亏，并逐步提高销售量，两年后跃居市场第二，成为当地的知名品牌之一。与此同时，彩电业务也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口。在越南市场上，TCL成为索尼、三星、LG等国际大品牌最强劲的竞争对手。其后，TCL又尝试着进入了印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，娴熟的“TCL战法”在这些地方都取得了不俗的成效。
在得知越南赢利的当月，李东生很高兴，当时就写下一篇题为《屡败屡战，百折不挠》的文章祝贺。他写道：
欣闻越南公司上月营业收支已基本达到盈亏平衡，令我备受鼓舞。越南是TCL开拓国际市场的第一站，也是打得最为艰苦的一仗。由于当时我们投资决策考虑得不够严谨以及其他的各种原因，使越南项目一开始就遇到很大的困难。但令我感到欣慰的是，我们在第一线的主管及其团队在这样十分艰苦的条件下还一直保持着旺盛的斗志和信心，就如在战争中两军相持时，前方指挥员若具有一种死战不退的精神，就能稳定军心，就能鼓舞士气，就能赢得战争的胜利。企业经营也需要这种精神。
尽管越南项目一直处于亏损状态，我们也付出了相当的代价，但毕竟我们已经开始站稳了脚跟。这确实得益于我们的员工在激烈的竞争中保持着这种屡败屡战、百折不挠的拼搏精神，搞企业就需要这种精神。这就是在挫折中要坚定信心，激励自己的斗志，在关键时刻能够死拼到底，打开局面。
我们曾经几次遭受到重大挫折而身临绝境，但我们都咬牙挺过来了。如果没有当年的精神，勇于面对失败，面对挑战，就不可能造就我们今天的辉煌。
在商业竞争中，没有永恒的胜利者，挫折和失败是不可避免的。作为企业经营者要有这种心理素质，要学会在挫折和失败中汲取教训，总结经验。
我相信在企业的竞争中，决定胜负的因素是人，而人的精神状态是最重要的。一个企业的员工队伍若具备一种屡败屡战、百折不挠的精神，就能令它的竞争对手望而生畏；一个企业具有了这种精神，就能不断地开拓前进，就能在长期的市场竞争中立于不败之地。
我们要为胜利者喝彩，更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，在困难和挫折面前保持信心，保持动力。经得起成功和失败的考验，我想这才是一个成熟的企业经营者应具有的风范。
2002年8月，他在一篇题为《扎硬营，打死仗》的文章，再次谈到越南经验。他写道：“曾国藩创建湘军，将一批文雅的书生和务农的乡民练就成一支最具战斗力的军队，最重要的一条就是‘扎硬营，打死仗’。我们在越南开拓业务之初，危机和困难重重，多数人主张撤出，我也举棋不定，而越南公司总经理易春雨力主死战到底……企业的竞争，就是人的竞争，而人的观念、精神和勇气，往往能起到关键的作用。我们若能培养出‘扎硬营，打死仗’的队伍，就能让对手心存畏惧，就会在竞争中有更多的胜算。”
从这段文字，分明可以读出李东生当时的兴奋和自信。越南之役的成功大大提升了他的国际化信心，他很快把目光放到了真正的主战场——欧美市场。
汤姆逊：一块“有毒”的甜美蛋糕
“没有一位中国的企业家会天真地低估欧美市场的开拓难度。”这是中国学界的一个共识。在这场充满了风险的高难度战争中，中国的制造型企业走了4条不同的道路：其一是“华为模式”，以运营商渠道切入为主，靠成本优势和灵活的配销方式逐步蚕食市场；其二是“海尔模式”，自建工厂和品牌，由下而上，小步快跑；其三是“万向模式”，为终端品牌商配套生产，以产品链切入的方式赢得生存权；其四是TCL和联想的模式，以并购为手段，高举高打，主动参与产业的顶级整合。
这4种模式都是竞争的产物，各有利弊，无所谓优劣，在相当长的时间里，将是中国企业国际化并行的探索路径。
TCL与联想之所以选择投资最大、难度较高的并购模式，并不是因为李东生和柳传志更喜欢激进和冒险，而是由于电子信息产业竞争格局的逼迫。原因主要有两个：其一，自2001年之后，欧美国家相继加大对中国商品的反倾销力度，中国彩电产品在欧洲和美国先后被裁定“倾销”，被课以高额的反倾销税，这使得中国彩电无法按照传统的方式在中国生产出口到欧美市场；而通过并购拥有国外生产基地，可以避开欧美的贸易壁垒。其二，彩电、手机属科技推动型产业，中国企业在专利技术上起步晚、投入少，完全依靠自主研发，已呈“时不我待”之势，通过并购可以快速提高技术能力。正是基于这样的局势判断，李东生认为，利用中国经济高速发展的“时间窗口”，强势出手，主动展开产业并购，是一着“险中求胜”的大棋。
2003年7月，李东生启动建立跨国企业的“龙虎计划”，宣布要成为“明天的世界级企业”，建立一个全球化的品牌形象。具体的产业目标是：在未来的3～5年内，在已经取得国内竞争优势的两大领域——多媒体终端显示和移动信息终端，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前5名，成为腾飞寰宇的“中国龙”。
就当TCL兵行全球之际，一个庞大的并购对象突然出现在了李东生的眼前。
