最终方案也获得了TCL多媒体董事会的支持。
在李东生的强势主导下，TTE的重组启动了。严勇承担了困难复杂的欧洲组织和业务重组工作。他既要面对客户、供应商和债权人，又要面对工会、员工和清算律师，每天工作十多个小时，经常要面对突发的问题，精神高度紧张。严勇和李东生几乎每天都要用电话讨论一两个小时，虽然聘请了麦肯锡做业务重组方案，当地律师事务所做法务支持，但重要问题都需自己决策担责。有次出差在北京吃晚餐时，李东生用手机和严勇讨论欧洲重组的突发困难，说到激动处，将餐厅的酒杯和碗碟摔得粉碎，差点把手机也摔了，让同座的人目瞪口呆。
由于当时汤姆逊公司自身经营已经很困难，高管变动频繁，而该重组协议又涉及欧洲员工问题，和汤姆逊公司的谈判旷日持久。直到2006年10月30日，TCL多媒体与汤姆逊公司才最终达成重组协议。这导致TTE欧洲业务组织和人员重组工作延误了3个月，所增加的费用又给重组工作带来新的问题。
为筹措资金，TCL多媒体宣布将向特定对象非公开发行可换股债券，共募集10.5亿元港币资金，其中约6.5亿元用于TCL多媒体提前归还银团贷款。
而汤姆逊公司则先后通过国投瑞银基金管理有限公司出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，将持股比例从29.3%降低到19.3%。这笔资金的部分将为TTE欧洲重组提供财务上的支持。实际上汤姆逊公司也借机从TCL多媒体提前变现投资，抽回了资金。
根据TCL集团的公告，TTE欧洲从2006年10月底开始重组，主要包括终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，对大部分现有员工及6家销售公司进行重组，并“择机变现”TTE欧洲的资产及库存。所谓“择机变现”的资产主要指波兰工厂。除此之外，TTE欧洲还将逐步减少向汤姆逊公司下属昂热工厂发出的生产订单，直至2008年减为零。
这个重组方案，最显眼之处是导致布伦和昂热两地办事处分别有150名和50名雇员失业。同时，承接转包生产业务的汤姆逊昂热工厂250名雇员失业亦与此有关。
众所周知，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。根据法国《劳动法》，在公司基于经济困难或技术变化原因裁员时，对雇员的补偿标准将不得低于工资总收入的20%，在雇员工龄超过10年时，在前一补偿的基础上，还要再加补最后6年工资总收入的2/15。在欧洲，员工除了得到法定的补偿，往往还会要求增加一些额外补偿，补偿的数额将由资方与工会谈判决定。按照法律，劳方还享有三个月的预通知期，期间资方须继续支付工资。而一旦劳资谈判时间拉长，将直接影响重组进程。
虽然有法国政府居中斡旋和汤姆逊公司的配合，但TCL对劳资谈判的复杂性顾虑颇多。为了避免法方员工的抵触情绪过大，TCL就想了一个曲线办法，也就是请麦肯锡出面，以第三方的角色代表TTE管理层来制定并提出这个方案。
从最终执行的情况看，虽然法国当地政府和工会对这个方案的接受程度并没有TCL期望的那么好，但是起码没有发生强烈抵制，一切尚在可控范围之内。在不停地谈判沟通后，到了2006年12月1日，裁员计划基本成功，除了几个留下来收尾的员工，90%的人都被遣散了。
经过这一轮复杂的重组手术，TTE的“大失血”终于被遏制住了。
业务模式与团队的再造
在严勇进行重组工作的同时，对欧洲经营业务体系的全面改造也紧锣密鼓地展开着。为了避免原欧洲业务重组工作对新的业务体系造成影响，TCL决定新成立一个欧洲业务组织另起炉灶。操盘的是新组建的TTE欧洲区总裁阎飞，他在很短的时间里完成了两方面的工作，一是业务模式的创新，二是新的混合团队的组建。
阎飞在欧洲比利时和德国留学工作多年，博士学位，2004年加入TTE。
先得描述一下当时欧洲旧的业务模式是多么的复杂。首先TCL在中国工厂生产机芯及部分套件，送到分别位于泰国、波兰、法国昂热（代工）的工厂，再由这些工厂供货给欧洲利润中心。而欧洲利润中心管辖了十几家分公司，由这些分公司再跟当地的众多商家联系。一般要有三次交易过程，但这样做速度慢交易复杂，在不同国家间一次次交易，税收也需要一次次变更，不仅需要大量的人员进行操作，而且还会产生很多问题。
阎飞的工作首先是改革原来的业务系统流程，转型到一个集中供货的业务模式上去。
新的业务模式最核心的一点就是精简业务流程。
TTE在香港成立了一家公司，以香港作为交易点，直接与这几家工厂打交道。工厂和香港公司结算，打包后直接跟商家交易，由中国总部给工厂发出指令，货可以直接发到商家指定的仓库，而物流、仓储、维修则直接外包给商家。另外，在巴黎和波兰设两个办事处，不直接进行交易，只负责产品的推广等市场活动，保留比较小的对客户市场服务的团队，把后台的工作转移到中国来。
阎飞仔细分析了欧洲的客户结构：客户总数有3 000多个，不可谓不庞大，但是前15位大客户做了60%的业务，而前50位客户则做了80%的业务，剩下的几千个客户只做了20%。也就是说，欧洲市场主要是经销商模式。小客户的价格虽然不错，但是把管理成本、退货等集中起来分析，利润率实际上比大客户要差很多。
所以，阎飞坚决将原先的3 000个客户变成了50个客户，抓大放小，而且尽量发展欧洲客户，主要是像家乐福、欧尚这样大的连锁超市。这样一来，业务量就有了保障，后台计划也都能做得很快。
根据新的业务模式，阎飞进行了团队组建，他拟定了一个80人的团队计划，其中欧洲人与中国人各占一半。
40名欧洲员工，30人从原TTE欧洲400人的团队中重新征募，另外10个人来自社会招聘。阎飞定了三条标准：
第一条就是有能力，而且肯努力，要求有与岗位匹配的职业素养。虽然TTE状况糟糕，但400个人中选出了100多个符合这条标准的。
第二条，在中国人看来似乎有点可笑，但却是文化差异决定的。这条标准要求员工休假中48小时至少看一次电子邮件，周末手机不关机。因为欧洲人很多周末手机都关机，或者他有两个号码，私人那个不告诉公司，周末基本找不到人。遇到度假，可能一个星期都找不到人。
根据第二条标准，之前选出的100多人就又刷掉了一小半，还剩60多人。怎么再从这60多人中刷掉一半，这就需要第三条标准。这一条也是最核心的一条，叫做文化伸缩性。具体意思就是，你不一定非要喜欢中国人、喜欢中国文化、习惯吃中国饭，但是思维必须是开放的，也就是没有种族歧视。另外，对其他文化要有开放的态度，可以不懂，而且也不可能所有的文化都懂，不过你应该觉得了解一种新文化是一件好事。
按照这三条标准找下来，阎飞发现新业务团队中很多人都是混血儿，比如研发总经理，就是法国人和瑞典人的混血儿。因为新业务团队本来人员配置就少，欧洲有30多个国家、20种语言，团队中一共才40个当地人，这时候混血儿的好处就充分体现出来了。一个混血儿可以辐射好几个小国家，因为除了英文以外，他们还能讲至少两门欧洲国家的语言，与各国的沟通障碍就解决了。而实际上，新业务团队中很多人都能讲三四门语言。
在把40人欧洲团队配置好之后，阎飞在中国也招了40个人，选人标准差不多，都是那种比较喜欢欧洲，愿意与欧洲人打交道的人。他们要认为与欧洲人一起工作本身是一种学习、是一种收获，既没有改革开放之初对洋人的那种盲目崇拜，也没有并购后的那种狂妄自大，心态要很平和开放。
队伍有了，还得把一部分岗位转移到中国来。
阎飞把后台职能放在中国，3/4的财务人员和2/3的订单管理人员都留在中国。这些工作主要都是用电脑做，不需要直接和客户接触，所以只要不睡觉随时随地都能干活。
此外，他还把相当一部分的产品管理人员也放在了中国，因为总部和最高管理层都在中国，所以在研发和产品管理等方面跟总部的沟通就需要非常及时和便捷有效。
“无边界集中模式”
业务模式的再造和新的团队组建，让TTE顿时呈现出前所未见的朝气，这显然是一支可以战斗的、被注入了TCL基因的队伍。接着，阎飞着手管理模式的更新。
过去TTE欧洲有法国、波兰、俄罗斯、意大利和德国等五大分公司，每个分公司都有独立的人力资源、财务、销售等组成的完整体系。新业务团队果断放弃了这种臃肿、重叠的区域性组织架构，改五为一，由阎飞统一管理所有业务。
新公司下面是按部门分，比如说西欧销售、东欧销售、产品管理部、供应链部。起初，各个部门有一个主管，他可以在所负责区域的任何一个地点。后来，为了实现人力资源相对集中的要求，新公司再次进行变革，保留了巴黎、华沙、莫斯科和深圳四个点。除了个别做销售和售后服务的需要在家里办公外，95%的人都集中在这四个点上，财务、人力资源管理都是垂直的。
曾有人问阎飞的同事：“你们总部在哪儿？总经理、总裁又在哪儿呢？”同事不知道怎么回答好，说总经理整天在天上飞。事实也是如此，阎飞回答说：“我飞到哪儿，哪儿就是总部。”
售后服务团队是这一模式的典型代表，团队一共6个人，经理在巴黎有一个，华沙有一个，捷克有一个，莫斯科有一个，中国有一个，乌克兰有一个，6个人每天在一起开电话会议，一两个月见一次面。有一次阎飞跟他们开玩笑说：“虽然英语不是我们的母语，大家的英语水平也都有限，沟通的准确度也有一定的问题。但是采取这种方式以后，即使你说错了对方都能懂，为什么？因为一般语言都是系统的，你老说错，同样的错误，第一次他听不懂，你给他解释我想说这个意思，第二次、第三次，你说错了他也能懂。”
通过这种深层次的文化、业务的交流，大家彼此都建立起一种完全信任的关系。比如说，虽然饮食习惯上存在巨大差异，大家都不爱吃对方吃的东西，但是他们会发现对方其他的优点。这种开放包容的心态，正是当初最基本的选人标准之一。
