一是企业的整体性被分裂。企业应该是一个整体，但实际上整体性却不见了，似乎每个部门都在忙，忙着在内部互相救火——这个部门救那个部门放的火，同时自己也在给别的部门放火。这样的企业因为整体被分裂，内部往往有很多的区隔，彼此不相往来，偶有往来通常也是相互指责，这样的管理肯定不会是好的管理。
二是企业内部因果链不清。大家都了解某些问题的存在和症状，但是什么原因导致的却并不清楚，这样就找不到解决问题的根本办法。所以很多企业在解决问题时，虽然付出了很多成本和资源，但往往还是解决不清。
针对企业经营和管理上存在的这四大难题，薄连明创造性地提出了全景管理模式，即通过全景思维为企业提供全面的整体解决方案。
全景管理模式看起来非常简单，它由三角形构成，取三角形的物理结构最简单最稳定之寓意。那么，全景管理模式中三角形的三个点指代的是哪三个方面呢？企业再复杂也不会超出治理一个国家，而国家大事无非就是三件事——政治、经济和文化。治理一家企业也是这样三件事。它们又延伸出九个要素，这九个要素之间相互影响，把它们连接起来，像一个钻石，于是，薄连明将这个分析框架命名为“钻石模型”。
理论上，可以拿这个模型去分析任何企业。在给企业作诊断时，如何看出企业到底哪里出了问题?只要用这个结构化方式去分析，对企业的透视就相当全面和准确了。当然，需要慎重对待的是不能头痛医头、脚痛医脚，必须分析问题是出在政治方面、经济方面还是文化方面，经过仔细的分析评估，才能找出问题的真正所在。
而回归到TCL企业本身，这个模型也很清晰地解释了其在国内市场的高速增长和在国际化过程中所遭遇的挫折。
1997～2004年，TCL每年都保持着超过40%的复合增长率，到2004年整体销售收入超过400亿元。TCL集团发展得相当顺利和迅速，恰恰是因为这个过程中很好地安排了这样的结构——在政治、经济和文化的配比上，各个要素设计得都非常有效。TCL率先解决了治理结构和利益机制的问题，国有股份在保值增值的情况下比例在不断缩小，解决了长效机制问题。同时企业战略和模式选择得比较好，1996年，TCL进军彩电业，当时采用的是“先店后厂”，先做销售，积累客户和资源，市场做到够充足时再收购工厂，才有了自己的制造基地。另外，创业时期所倡导的企业家精神，让TCL积累了敢于冒险与创新的文化。不仅在内部要素上相当配合，也契合了当时高速发展的外部环境。
而到2004年，TCL整体上市后，进行了大规模的国际并购，之后两年企业连续严重亏损。一时间，TCL由巅峰落入了谷底，外部公信力降低，内部士气也严重受挫。问题出在哪里呢？在这点上，高管们意见并不统一，有的认为是激励上出了问题，有的认为是外部环境变化使TCL措手不及，有的认为是人心散了，队伍不好带了……
2006年5月，在薄连明的主持下，围绕钻石模型，TCL高管们在李东生的带领下集体做了一次内部测试，对政治、经济、文化三个维度以及三个维度之间的匹配度进行分析评估，每个维度包含10个项目，每个项目以10分为满分。各位高管据此打分，在把各位高管的打分计算得出平均数后，得出政治因素的最后得分为61分。当时大家给“公司对于委托人和代理人之间是否作了合理的安排？”打了9分，“公司治理结构是否完善并且分工明确？”得了8分，这说明大家判断TCL的治理结构没有出现问题。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍认为并不十分有效，给了4分。
另外，“公司是否设计了长期有效的激励和约束机制？”得分是4分，说明这方面有问题。1997年，TCL实行国有资产的授权经营后，有一个比较有效的激励机制，但是2004年公司整体上市后，这个激励机制就结束了——从市场中引进的职业经理人，大多没有股份，对他们缺乏长期有效的激励。所以，最后的结论是，TCL在母子公司管控模式、设立长期有效的激励和约束机制上出了问题。
经济维度评估的是企业经济的三个要素——战略、商业模式和流程，这个总体得分62分。“公司是否有明确的长期战略计划？”TCL高管们讨论认为有，而且是清晰的，得分是8分。“公司商业模式是否清晰明了？”这个分数比较高，是7分。但“国际化战略的信息传递是否有效？”TCL高管给了5分的低分。另外，“各项作业是否和战略相关？”这一项的内部打分也只得了5分。说明公司战略和信息的传递不到位，以及各项作业和战略的相关度比较低。
企业文化的评价同样也有10个问题，评估总分是56分，在三个要素中得分最低。文化中有哪些要素得分最低呢？“公司是否有清晰明确的愿景？”评估之前TCL内部都认为有，但是实际评估下来的分数只有5分。在内部做企业文化的推演时，作为推演的主持人薄连明问了好几个人公司的愿景是什么，高管的回答都不一样。这说明企业的愿景并没有达成共识，就不可能通过愿景调动大家的积极性。另外，“员工对于这个愿景有清晰的认识吗？”只有4分。“员工是否清楚自己的使命且付诸实施？”得分也只有4分。尽管企业在不断谈文化，但文化的核心内容和企业核心价值观都不明确。
除了在政治、经济和文化这三个维度进行评估，TCL高管们又评估了这三者之间的结构配比度。因为钻石模型不仅强调三个维度的各自内容，还强调它们之间的关联和结构，这种关联和结构必须合理。评估下来，整个配比度只有53分。比如，“公司是否有有效的制度和流程保证核心价值观的执行？”得分低于5分。“公司是否真正有战略推演和检讨的机制？”得分只有5分。“公司是否主动推动文化变革以适应战略发展和治理变化的需要？”得分也没超过5分，评估结果表明TCL高管对于变革的持续性不高。
经过这样的分析，TCL集团的高管们豁然开朗，能够对遇到的问题进行一个系统化的看待与分析，从而为之后寻找到具体的解决方案作好了准备。
通过“钻石模型”的全景管理模式，TCL找到了问题的根源所在，以及解决问题的突破口。在实际的战略执行过程中，TCL围绕国际化的战略部署、产业链的垂直整合和自主创新三个维度，进行了有效的战略梳理与整合。
到2009年，TCL内部再一次按钻石模型进行测试，调查了100位集团内部的高管、中层和基层，发现经过这一次的整体变革，TCL在政治、经济、文化三个维度，乃至三者的配比度上都有显著的进步。调查结果显示，2006～2009年，TCL的政治维度得分从61分提高到82分，经济维度得分从62分提高到80分，文化维度进步更多，得分从56分提高到83分，而结构配比度的得分从53分提高到83分。
这个结果无疑让李东生、薄连明等人感到由衷的喜悦，而过程也可堪回味：中国企业如何能够在面对危机的过程中冷静下来，通过系统性的思考和结构性的思维，在一个分析框架下，找到问题的真正所在；然后，找到解决问题适当有效的切入点进行有效的改革，让企业坚强地一路走过来。
每家企业成败的缘由都会有所不同，但它们成败的经验都值得借鉴。对中国企业而言，TCL在国际化过程中的具体做法——系统思考、全景管理比其结果更有价值。
品牌重塑：创意感动生活
在国际并购期间，品牌一直是李东生最为担忧的，他坦言：“TCL的品牌定位长期以来都不是太清晰，比如TCL是什么意思？最有优势的东西是什么？尽管在不同的阶段我们有不同的产品，实际上我们一直缺乏一个始终如一的主题，品牌形象不是特别鲜明。”
TCL三个字母本来是企业名称“Telephone Communication Limited”的缩写，并无业务之外的内在含义。后来TCL开始走出国门，伴随着大国意识的觉醒，有媒体把TCL演绎成“Today China Lion（今日中国雄狮）”。后来TCL陷入逆境，特别是在手机产品质量出现大面积滑坡之时，TCL品牌被各种解读说法所歪曲。
另外由于历史原因，TCL各个产业发展非常不均衡，产品、广告、包装和终端形象参差不齐，划地为营，各自为战，造成了资源的浪费和滥用，以及消费者认知上的混乱。
TCL品牌再造迫在眉睫。
如果说联想花巨资换标Lenovo是为了图谋国际化的无奈之举的话，本来就具有国际化基因的TCL换标便是寄希望于脱胎换骨的重生。
2006年9月，在开展“鹰之重生”活动的同时，李东生启动了品牌重塑项目。他认为，在企业面临重大抉择之时，更需要用品牌和愿景来统一思想，凝聚力量，指导行动。
TCL管理层发挥集体智慧，举行了一系列的品牌工作坊。首先从品牌内涵和定义入手，提炼过去20多年来驱动企业增长的基因，那就是对于创新的不懈追求，敢为天下先。
现任TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理的梁启春在2007年年初加入TCL时，接手的第一项工作就是重新设计品牌战略。他毕业于国际关系学院，此前在外资咨询公司做了十几年的跨国公司准入和品牌推广工作。
梁启春说：“当时感觉比较迫切的任务就是怎么能够重振企业的声誉，到低谷之后怎么能够让员工、供应商、渠道和消费者看到信心，对TCL还保留期望。重塑品牌战略不只是给TCL一个新的含义，更多是要给出未来5～10年的规划，要为TCL品牌或者整个企业的愿景寻找到一条切实可行的路径，这个规划是相对比较系统的。”
首先，TCL摒弃了使用了十几年的具有强烈民族烙印的射星标志组合，启用了颜色鲜明、富有活力的全新TCL标志。
2007 年5月，TCL正式重新发布了诠释其名字的新的品牌战略：创意感动生活——“The Creative Life”，而不再是过去的“今日中国雄狮——Today China Lion”。显然，新的品牌口号更加有利于全球传播。
同时新品牌战略明确了TCL未来10年的发展目标，那就是：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬、最具创新能力的全球领先企业。TCL新品牌战略抛开表面字眼，其核心战略便是回归“以消费者为中心”，要让消费者感动。
TCL把自己的品牌定位为“务实的创新者”。《TCL品牌大纲》中明确提出：我们求的不是惊天动地的产业革命，或是一个伟大的突破，而是通过对消费者生活的细微洞察，不断改变和改进，在产品设计上（包含外观、界面的功能安排、品质）锐意创新，带来启发人心的消费者体验。
“相对于当时的企业现状，品牌定位确实有些超前，所以引起不少质疑，包括来自企业内部的。重要的是，我们确立了一整套能力提升系统来让品牌战略落地。”梁启春说，这套能力提升系统简而言之为“三力一系统”，即设计力、品质力、营销力和消费者洞察系统。
首先要设计出对于消费者有意义的、具有时尚亲和使用体验的产品；其次，品质力则需关注消费体验的每一个细节；营销也必须以消费者满意度为导向；而贯穿“三力”的便是消费者洞察系统。
