因此，方案的第一步就是专门制定二三级城市经销商的价格政策，也就是给二三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。
这个价格怎么制订合理？
在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，其实实际构成直接威胁的品牌不过10个，并且他们的价格最高居然相差20%，而戈顿自己产品的价格，则居于中上水平，而这个区间，集中了5个品牌的产品。
通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为增加赠品，提高产品的含金量促进销售。
这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价，这样二三级经销商一下子看到了眼前更多的利益，并且激发二三级城市经销商的经销热情，同时也有效阻击了一级城市的经销商往二三级城市倾销的可能性。因为一级城市经销商，即便牺牲全部的利润给二三级经销商，也不能令二三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会感觉无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。
同时对经销商的考核一改过去以销售量为目标，改为以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，这个企业的产品在二三线城市的市场占有率取得了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别的品牌产品的经销价还低的多。
此举，对于竞争对手无疑是致命的。由此也使得窜货的问题也就得到了完美的解决，因为大城市的高价产品根本无法进入二三线市场，而二三线市场如果要向一类城市窜货，也因为存在大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。
当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利解决了进入这个公司的头一道考试题，竟然解决了一直困扰在戈顿老板心头的难题。
