格雷欣法则：建立有效的薪酬制度
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量的高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：
1在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
2在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作是上述第一种情形的特例。
3在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对激烈的市场竞争，山东东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿阿胶”）视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略。以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，企业综合竞争实力不断增强。
(一)确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成了责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力。2000年10月，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配的原则；在职业劳动力市场保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。
(二)深入开展职务调查和工作分析，优化组织职能。公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组，开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析，对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少5个岗位，优化职能8项，杜绝了职能交叉、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。
(三)科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。自1993年以来，东阿阿胶就实施了岗位测评，经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较成熟的测评体系。2000年底，公司对职位（岗位）评价要素进行了重新设计，设置职位（岗位）评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类，组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组，对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
(四)推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。公司确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证公司战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收入水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人员的风险责任，提高了企业防御风险的能力。一般员工实行等级工资制，划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。
由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法则”，企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：管理者必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，管理者必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。企业要遏制“格雷欣法则”需要做到：
1须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
2判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
3将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
4采用具有战略意义的人力资源管理策略，从提高核心员工薪酬水平出发，不断提高企业核心员工素质。
5为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这一点在国有企业内，对有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性，可能最为有效。
6为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
7重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
8收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
9让员工参与薪酬制度的设计和管理，以形成一个更能使员工满意，更符合企业实际的绩效薪酬制度。
薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础，要考虑内部一致性和外部竞争力。
明确公司发展战略，科学组织结构设置，规范职位体系。
从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。
彼得原理：晋升激励，适得其反
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现突出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成了他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是承揽任何他觉得看起来有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛。而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。”他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给他指派新的任务。
结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。
杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美，他们希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成。管理学家劳伦斯·彼得研究了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后，分析归纳出著名的“彼得原理”。即：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此的推导是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到的不能胜任阶层的员工完成的。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人：第一类，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现在的工作，再向上升一级就是错误。第二类，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第二种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”
汤姆斯的这种性格恰恰适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那位监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。
和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。
至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。
他所负责的维修部门经常预算超支，而原定的工作计划也无法完成。
汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且还对组织的整体效率产生了严重的负面影响，这说明这种看似合情合理的晋升机制实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后隐藏的很可能是一连串的祸患。
由此可见，在企业中要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式。应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言，虽然每个人都期待着升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
各种晋升，须参考综合使用：
1工作表现晋升。在这种情况下，能力的定义是：能够产生预期表现的工作业绩。这种评估制度未被广泛采用，因为制定标准与评估业绩，都是相当艰巨的工程。
2按投入程度晋升。在这种情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献己力。
3按资历晋升。当资历成为升迁的惟一条件时，员工的进取心不足，满足感却很高，因为按照制度和惯例，每个人总有熬成部门经理的一天。
4按公司偏好晋升。在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板或发觉并迎合上司个人偏好的能力。
5按参与性的选择晋升。在参与性选择的制度下，能力的定义是：有希望的晋升者需要具备客观评估自己工作表现的能力。
合理使用人的能力，避免人才浪费。
确立科学的人才选拔提升依据。
建立不断完善的激励机制。
加强各岗位职能研究。蘑菇管理法则：从最简单的事情做起
从斯坦福法学院毕业后，卡莉·费奥利娜（惠普前任CEO）找的第一份工作是在一家房地产投资经纪公司任职。她有个职务，但不是“副总裁”，而是“接线生”。她接电话、打字、复印……尽管她的父母给予她一切关心与谅解，尽管这并非他们所希望看到的、一个斯坦福毕业生的事业。
但费奥利娜发现，任何事情都能让你学到不少东西，关键在于你是否选择了学习。
有一天，几个经纪人认为她不应该被那些繁琐的接线生工作耽误前程，他们问费奥利娜是否愿意做些别的什么。于是，她得到了一次撰写文稿的机会。就是那一刻，就是那一举措，因为她认为自己能行，所以她得到了一次改变人生的机会。
很多刚刚走出校园的年轻人，总是觉得自己一开始工作就应该得到重用，就应该得到相当丰厚的报酬。但事实上，刚刚踏入社会的年轻人由于缺乏工作经验，管理者无法委以重任，薪水不高是很自然的事情，于是这些年轻人就有了许多抱怨。
一旦得不到重用，工资当然也就不在他们预期的范围之内，曾经在校园编织的梦想也就逐渐破灭了。没有了信心，没有了热情，于是工作时就采取一种应付的态度，能少做就少做，能躲避就躲避，敷衍了事。
因此，对于初出校园的大学生来说，参加第一份工作时必须消除不现实的幻想，他们应该懂得，没有任何工作是卑微的。
在每一次单调的工作实践中都会蕴藏着很多事业机会的，如果你一开始就不想从事单调的工作，那么你永远也不会得到提升的机会！只有投身到社会生活中去，才会知道你所遇到的机会是无穷无尽的。
从最简单的事情做起，这也正是“蘑菇管理法则”的内涵所在。众所周知，蘑菇生长的环境一般较少见到阳光，人们不常去，因而不易被发现，只有当其成熟了，才会被人们采摘、利用。因此，许多组织对待初出茅庐者的管理方法也称之为蘑菇管理，这种方法一般是：初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
相信很多人都有这样一段当“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
查理曾去某家大公司应聘部门经理，公司老板告诉他说先要试用三个月。但是，使他意想不到的是，老板竟把他放到商店做销售员。一开始，查理不能接受，但最终他还是熬过了试用期。后来，他搞清楚了老板把他调到基层去的原因：他开始时对行业不熟悉，不了解公司的内部情况，只有从最简单的事做起，才能全面了解公司，熟悉各种业务，而且，试用期拿的是部门经理的工资。
试用期后，他正式就任部门经理，领导员工作出了突出的业绩，为公司的发展作出了巨大贡献。六个月后，由于业绩出众，查理获得了升迁。查理在处理公司事务时游刃有余，一年之后，由于总经理调走了，他也自然而然地成了总经理。回首往事，查理十分感慨：“当初从销售员做起，我之所以没有抱怨，是我知道这是考验，他想以此观察我的忠诚。现在老板对我十分信任。”
让初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而使他们更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。管理者应当注意的是，这一过程不可过长，因为时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，须知不给阳光、不给关爱，不仅是任其自生自灭，而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是管理者应当考虑的。
把员工当作“蘑菇”时应当教会员工怎样做：
1要喜欢自己的这份工作。学会从工作中获得乐趣，而不仅仅是按照命令被动地工作。
2要注意礼貌问题。适当的礼仪十分必要，因为它里面包含了许多人类的智慧，这些有利于建立良好的人际关系。
3多做事，少抱怨。如果在开始的工作中就满腹牢骚、怨气冲天，那么就会对工作草率从事，从而有可能造成错误的出现；或者本可以做得更好的，而没有做到。这使你在以后的职务分配中很难得到合适的工作。
4做事要有计划。在处理事情的时候要随时记录重要信息，事情处理完毕后要及时主动地向领导汇报，并要做到报告时内容详细完整。
对于新进人员来说，成功的秘诀无他，惟有辛勤工作，不断地自我反思，不断地自我改进。
越是严酷的自然环境，越能激发一个人自下而上的能力，从而使自己能脱离逆境的困扰。
韦尔奇原则：
最合适人选，即是最佳人选人才是立国之本，具有重要的战略地位。历史上由于知人善任，而拥有一支雄厚的人才队伍，使事业从无到有，从弱到强，不断发展壮大起来的不乏其人。比较典型的应该算刘邦了。刘邦出身于普通百姓，毫无政治背景，势单力孤，可就是因为他善于识人用人，任用了张良、韩信、萧何等一批文武人才，最后夺取了天下，建立了汉朝四百年江山。由此可以看出人才的重要性。相反，出身于贵族官宦之家的项羽，兵多将广、势力雄厚，但可惜他不会用人，最后只好演出了一场霸王别姬的悲剧。
韦尔奇原则说的正是人才的重要性。杰克·韦尔奇——原通用电气公司的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他在业界之所以声誉显赫，是因为他能生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。这一原则可以概括为：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。即使你的企业有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕只能光开花，不结果。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上的工作时间花在人事上，他的最大成就就是不断地关心和培养人才。韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“我们所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”所有这些，都可以包含在“韦尔奇原则”中，对我们有着巨大的参考价值。
国内外很多知名企业都在量才施用上做出了表率。例如，联想集团“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。北京双鹤药业“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行“内部招聘”，让员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司以最大的努力实现员工的要求，使员工各得其所。松下公司也很注重招募适用的人才，他们在雇用人员的时候，以适用公司的程度为好，认为程度过高不见得一定有用。
“适当”这两个字很重要，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？
公司用人的四点忠告：
1“活力曲线”。一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，作为一名合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，了解他们的工作状态，以便作出准确的奖惩。
2量才施用。即把最合适的人放在最合适的岗位。按照能力的大小给予相应的职能权力，使他们充分发挥自己的才干。如果违背这一法则，就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。
3引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。
4内部流动，合理安排。建立良性互动的内部人才流动机制，允许员工内部“跳槽”、申请调换岗位，择优重新录用，使员工都能得到合理的安排。
我的全部工作就是选择适当的人。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
晏子曰：国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。全员决策法则：善用员工智慧
1981年杰克·韦尔奇接任通用电气公司总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。”为此，杰克·韦尔奇实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展着想，这绝对是一个优秀企业家的管理妙招。
如果你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与决策，而且愈早愈好。
这就是通用公司著名的全员决策法则，其最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
21世纪，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给员工权力，赋予其义务，获得更多的支持与帮助。
福特汽车公司在员工管理中也实行全员参与决策的方法。公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工的投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本比以前减少了195美元，大大缩短了与日本汽车公司的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通，内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。“全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749项，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
从以上对福特公司决策管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的管理决策之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和调动好人才，只有这样，才能保证企业欣欣向荣。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标的一致，两者越一致，管理效果就越好。特别是在事关员工切身利益的情况下，管理者即使已经胸有成竹，也要与员工商量决定。如果员工感到自己在某个决策中有份参与，那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。
决策包括调查，分析，选择方案等一系列的活动。具体来说，它可以分为以下四个阶段：
1搜集情况阶段。
即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。情报的收集应该尽可能全面，而且要真实，否则的话对以后的决策会有误导作用，并极有可能做出错误的决策。
2拟定计划阶段。
拟定计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理化有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
3选定计划和实施阶段。
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。在选择方案时，首先要确定选择的标准，而且对各种方案应该保持清醒的估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。
计划选好了以后就要制定实施方案，方案的实施也是很重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。对时间有一个合理的分配，对人财物也要做一个清晰的分配。在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，使组织成员能够正确理解决策，同时创造出一种有利于实现决策的气氛。
4评价计划阶段。
评价计划即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。通过评估和审查，可以把决策的具体的实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差，应及时地纠正，保证决策能够顺利实施，或是修改决策本身，以使决策更加科学合理。而且，通过执行决策的审查和使上级了解本组织、本部门的决策执行情况等问题，可以为以后做决策提供信息。
在企业规模越来越大的情况下，决策权集中在最高决策层甚至是个人决策，是不利于正确决策的，分权决策更加合理。
管理就是决策，管理的各层次，无论是高层，还是中层和下层，都是在进行决策。
员工们对自己的工作比管理者清楚得多，管理者最好不要横加干涉。洛克定律：跳一跳，够得着
为了训练孩子双脚协调向上的弹跳能力，幼儿园老师把几只漂亮的纸蝴蝶悬挂在空中让孩子跳起来去抓。一开始，孩子看到颜色鲜艳的蝴蝶，兴致都很高，纷纷跳起来。一次，两次……几次以后，孩子们都转移注意力玩别的去了。课后，老师才领悟到，蝴蝶挂得太高，固定得太死，孩子们没有抓到蝴蝶的满足感，因此对游戏也失去了信心。第二次，老师改变了游戏方法，把蝴蝶系在一根竹竿上，老师拿住竹竿另一头，在孩子中间来回晃动，高度以孩子跳起来能抓得到为宜，抓到就送给他。这回，孩子们的兴趣明显高了许多，大家纷纷跳个不停。
父母对孩子的希望要符合孩子的实际能力，使他们“跳一跳，够得着”。若是“跳三跳也够不着”，或是“搭上板凳也够不着”，就会适得其反，就是揠苗助长。
管理之道重在育人。不管你订了多少措施，提了多少口号，目标脱离实际，只能是空中楼阁。目标的标准是让每个人跳一跳能够得着。
洛克定律说的正是这个道理，它是由美国管理学家埃得温·A·洛克提出的，其主要观点是：当目标既是指向未来的，又富有挑战性的时候，它便是最有效的。
众所周知，企业要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个企业都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制定适合自己企业的高目标和实施目标的步骤，企业才可能取得成功。对管理者来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是指向未来的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。
制定目标的标准一是力所能及，二是不断提高。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。
企业可以为自己制定一个总的高目标，但还要制定一个更重要的实施目标的步骤。将一个大的目标分解成几个小的目标，然后一个个地去克服和战胜它，千万别想着一步登天。久而久之，你就会发现，你已经站在了成功之巅。
在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很早很早的时候，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累的发慌，便七嘴八舌地议论开了：“我们走了这么多路，脚酸腿软，口干舌燥，还不知珍宝在什么地方。真的不知道要跑多么长的路才能找到。”“我们还是回去吧，这样下去怕是累死也找不到珍宝。”导师见众人大有半途而废、放弃目标的打算，便暗使法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。众人到了城里，感觉非常舒服，便又产生了不想再走的念头。导师见状便收起法术，灭掉化城，大声疾呼：“刚才的城市是我施展法术幻化出来，供大家暂时歇脚的。大家要继续努力，找到珍宝。”就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。
作为一个管理者，也应具有这种“化城”的艺术，给全体员工“化”出一个个看得见而且跳一跳够得着的目标，引导集体不断前进。
管理中的“化城”艺术体现在企业的长期目标、中期目标、短期目标的结合上。出色的企业或组织都有10年至15年的长期目标。管理人员时常反问自己：“我们希望公司在10年后是什么样呢？”然后根据这个来规划应做的各项努力。新的工厂并不是为了适合今天的需求，而是要满足5年、10年以后的需求。各研究部门也是在针对10年或10年以后的产品进行研究。
而中期目标和短期目标则会非常具体，将长期目标拆解开来，分成几个小事项。管理者可以采用长跑中的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是在成功路上留下了脚印。
目标分解是确保目标能够有效实现的工具，其步骤如下：
1准备一份主要目标的简短说明，要清晰、具体和具有可操作性。
2准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
3准备一份来年的短期的战术规划，明确不同关键领域的目标。
4与每一个部门主管磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5准备一份达到工作目标的改进计划。
6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7及时向每一位部门主管提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8定期共同回顾部门主管的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
成功的秘诀是要热诚而且慢慢来。
你的目标必须是具体的，可以实现的。
小目标是大目标的分解，短步骤乃长步骤的展开。
危机管理思想：生于忧患，死于安乐
日本的企业管理顾问腾井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前事后的管理；美国著名咨询顾问史蒂文·芬克认为，危机管理就是最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能地保护企业声誉。
2004年7月8日，美国环保署表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，中国国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场份额90％的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特氟隆涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。不过，危机管理经验丰富的杜邦公司并未因此而身败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国公司的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特氟隆”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指责之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分消费者感觉安心。
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。美国《财富》杂志500强企业中，89%的管理者都同意：企业危机不可避免。但是，另外一项调查表明：50%的企业没有处理危机的计划和准备。遇到危机就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能够跨上一个新高度；处理不好，企业就可能一蹶不振，甚至垮掉，这种现象在国内外企业界举不胜举。
企业危机事件管理的基本法则是：
1“24小时”法则
企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。
2“核心立场”法则
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。
3“绝对领导”法则
“绝对领导”的实质就是“集权管理”，事故处理者需要的是绝对的控制力。
4“单一口径”法则
对于同一危机事件，企业内部传出不一样的声音，这是危机管理的大忌。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表言论的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
5“全面”法则
企业围绕危机事件所做的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考虑和筹谋。
6“最高利益”法则
最高利益是无论如何也不容侵犯，不计得失也必须捍卫企业的关键价值。
7“信息对称”法则
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
8“余地”法则
在危机处理中，不能盲目封闭自己的生存空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。
危机公关需要真诚沟通。
牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识。
君子终日乾乾，夕惕若，历无咎——《周易》（释义：君子终日努力不懈，朝夕警惕，能够保持严谨，就不会造成灾难或过错）。
奥新顿法则：真正抓住顾客的心
奥新顿法则是由美国的奥新顿工业公司提出的，其主要内容是：照顾好自己的顾客，就会获得更大的市场。
学校旁有好几家豆浆店，大部分的店家生意起起落落、时好时坏，但有一家生意特别兴旺，每天客流不断。经过细心观察，人们发现了这其中的原因。
一般豆浆店卖的甜豆浆只能加白糖，但这一家却能提供三种不同的糖供顾客选择。
第一种是白糖，和其他几家并无不同。
第二种是具有滋养喉咙，保护声带功用的蔗糖，这是为在附近教学的老师所贴心准备的。
第三种更独特，由于学生群是该店的主力客户，而学生们喜欢新奇，店家针对他们的特性特别准备了黑糖，加上去整碗黑黑的，别有一番滋味，学生们戏称为“巧克力豆浆”。除此之外，这家店对客户的姓名都能熟记，并亲切招呼，同时还为老顾客准备了一些赠品相送。例如，浮在豆浆上的豆皮层，店老板特地捞起来送给年纪较大的老客户，让他们带回去作为营养补品。轧豆浆剩下的豆渣则是送给老太太们的，并教她们带回去用酸菜煎炒，做成一道可口又下饭的佳肴。
正是由于这些，他们这家店的生意特别好，每天都忙得不亦乐乎，与其他家冷清的生意，形成强烈的对比，真是几家欢乐几家愁。
现在的顾客真正追求的是能够提供“超越顾客期望的产品和服务”，这家豆浆店成功地把握了这一点，在经营的创意上比别人多用了一份心。不仅提供顾客需要和喜爱的产品，让顾客满意；同时用亲切、额外的服务，让老顾客产生了共鸣和感动，强化了“顾客忠诚度”。
早在20世纪60年代，当索尼公司崭露头角时，盛田昭夫就认为，通过宣传增进顾客对企业的了解，建立良好的顾客关系，提高公司的知名度，对于公司的成功是至关重要的。他深知，当产品的性能、质量和分销方式差不多相同时，企业与顾客的关系，即顾客对企业是否信赖，形象如何，就成为企业间的差异标志。因此，他花巨款在日本东京最繁华的银座开设了一个商品陈列馆。这是公司产品的大荟萃，它随时向公众展示公司的最新产品，并允许顾客们在陈列大厅任意操作，试用各种商品。这一举措，对树立企业形象、提高知名度、增加顾客对企业的了解，起到了很好的作用。
当索尼进军海外时，盛田昭夫还是首先投入巨额资金，在美国纽约开设了一家商品陈列馆，向陌生的消费者们介绍产品，传递企业信息，为建立良好的顾客关系、开辟新市场打下了良好基础。
到了20世纪80年代末，索尼进军中国市场，又是首先在北京燕莎商城开设了一家商品陈列馆，显示其产品的技术、质量、品种、价格，向消费者宣传企业的产品与形象。通过这些宣传，使中国消费者了解、认识了索尼，并在顾客心目中建立起良好的企业形象。
索尼公司的崛起证明重视宣传沟通使企业受益匪浅。通过全方位、多侧面的媒体宣传，它成功地使顾客了解并信赖索尼产品。
以更低廉的价格提供比竞争对手更为优质的商品和更好的服务，是企业赢得顾客的第一步，但现代商战获胜的关键是要抓住“顾客的心”，这就意味着市场也将从“围绕商品的战斗”转向“围绕感觉的战斗”，这种感觉的终点就是“感动顾客”。
1要研究顾客的需要。企业必须清楚顾客的愿望，站在他们的立场去思考、去发现问题，并在此基础上设计出合适的产品。顾客的需求是多样的，有物质的也有心理的。需求的程度也是不同的，这直接决定企业可以满足顾客的程度和让顾客满足的程度。
2生产超出顾客期望的产品——这就是企业的“货币”，也是实现向顾客“买”忠诚的前提。在这个过程中，企业不仅要优化自身产品结构，同时也要优化供应商的结构，从而让企业感动顾客的“货币”更“坚挺”。
3要“买”来顾客“欢心”，并保证自身利润的实现。在产品和供销渠道都差不多的情况下，诚恳的态度是赢得顾客青睐的制胜之道。
商战获胜的关键就是要抓住“顾客的心”。
高质量的产品和服务加上有效的公关等于成功。
宣传沟通是吸引顾客的前提。
用爱心吸引公众，用真诚招揽顾客。
加斯佩里定理：信任的下一步是成功
加斯佩里定理是由意大利前总理理德·加斯佩里提出的，他的名言是：“一张信任票比一百句警言还要值钱。”
我们知道，企业的公关活动是协调企业同关键群体关系的活动，其中包括企业的员工、顾客、股东、媒体等具有影响力的机构、分销商等战略伙伴以及相关协作部门。企业公关活动可以分为外部公关和内部公关两个方面。企业外部的协调有助于企业赢得公众信任，在协调的基础上迅速解决冲突，树立良好的企业形象；企业内部的信任感则可以增强企业的凝聚力，维系良好的人际关系，避免和减少企业内部摩擦。
企业的组织机构是个复杂的结合体，由于目标的不同、利益的冲突，相互间亦可能产生隔阂、不信任甚至剧烈的矛盾冲突，导致许多负面效应，必须及时进行沟通调解，才能缓冲淡化冲突。
德国朗盛集团（LANXESS）是一个年销售额近70亿欧元、在全球25个国家拥有约2万名员工的化工业新巨头。朗盛对员工的业绩评估有一套特殊的方法，体现了朗盛对员工的信任。
该集团人力资源总监刘峥嵘说，在朗盛，员工不必担心因为工作目标没有实现而被扣奖金，因为刘峥嵘认为，单纯用数字的指标来衡量一个员工的业绩是非常不成功的模式。“绝大部分公司会在年初设立一个目标，年终会根据完成情况进行打分、算奖金。这看上去非常科学化，但一旦把指标和钱挂起钩来，对行为的误导就开始了。”刘峥嵘认为，目标和奖金挂钩会使员工形成一种防守心理，员工就不会开诚布公地把他能达到的目标说出来，这样恶性循环的结果就是，制定的目标会缩水，而这违反了当初树立这个目标的初衷。“我们制定工作目标，第一是要了解这个生意到底有多大的潜力，第二是要员工了解自己哪里做得好哪里做得不好。年终目标没达到，我们会坐下来分析原因，并找出解决的方法，但如果原因是员工主观能动性或者是他的能力方面的问题，那么就不是少发给他奖金的问题，而是他是否适合这个岗位的问题。”
基于这种认识，朗盛的人力资源体系在尝试走另外一条路，在全球范围内把奖金分成两块：一大块是不作任何评估，只要今年公司总的业绩目标达到了，这一大块的奖金每个人都有；另外一小块的奖金会交给每个部门的经理，让他按照他个人的标准来发，“这样做的基础是，公司相信95％以上的员工都全心全意为公司尽力了，也需要员工对公司、对上级充分的信任。”对手下员工进行正确的评估，“应该靠管理者的本能和直觉，而不是数字、表格、公式。”他认为这种评估体系将节省大量的人力物力资源，而在这样的系统下，为激发员工的积极性朗盛用的是信任。
作为一个崇尚创新的企业，朗盛在员工的培训上也在进行新的尝试。刘峥嵘认为：“纯粹地做课堂性质的培训，会浪费在实际工作中培训的机会。”朗盛目前正尝试利用公司内部跨部门、多功能性的综合课题组对员工进行培训，员工在项目中的各种表现、合作伙伴对他各种不同角度的评价都会被记录在案。“像我们这种新成立的公司，有许许多多的课题，我们注重让员工在做好本职工作之余，加入到这些课题组中去。”
内部公关的法则：
1内部公关包括鼓动、褒扬、劝导、修正、假手于人、开发潜能等。对于管理者应当充分信任你的员工，放手让他们去做。过多的指导或修正都容易伤害他们的自尊心，只有真心地信任员工，才能赢取他们的支持，让他们以高质量的工作来回报企业。
2一个高效的组织不但要靠严密的管理制度来约束规范每一个成员的行为，更要靠融洽、和睦的环境来激发每一个成员的主动性和创造性。组织中的所有人都能彼此信任，组织的凝聚力和向心力就会显著增强，从而能够战胜组织发展过程中的所有障碍。
协调关系旨在使组织与公众相互理解和支持，建立信任关系，为组织发展创造一个和谐的环境。
获取公众的信任，对品牌建设是极为有利的。
彼此信任、上下一心的团体必是无坚不摧的团体。
帕金森定律：
官僚机构会自我繁殖和膨胀在宁夏西海固地区同心县，部分干部违法乱纪，大量超编进人，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪作他用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达11万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，十来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。
由此，我们引入了管理工作中著名的帕金森定律。这一定律是英国著名的历史学家诺思古德·帕金森在他的同名著作中提出的一条官僚机构自我繁殖和持续膨胀的规律，由于这一定律充分暴露出管理机构的这一可怕顽症，因而，这个术语广为人知。
在书中，作者指出了对于一个不称职的管理者，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助他工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的官员来说，第一条出路是走不得的，那样他会失去很多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的行政管理体系。所以最后的结果是：其一，当官儿的人需要补充的是下属而不是对手。其二，当官儿的人彼此之间是会制造出工作来做的。
显然，第一条产生出庸人管理，自上而下，一级比一级庸人多；第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。帕金森通过多年研究提出了一个公式：
X＝100(2KM+L)YN100%
K表示一个要求派助手从而达到个人目的的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新员工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100，再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在517%～-656%之间。
一个11人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价，其中4人不知反应堆为何物，3人听说过反应堆但说不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反应堆的造价。假设甲先发言，对1000万英镑的工程造价持肯定态度，对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起——如果他联系工程图讲，其他委员大都看不懂蓝图，他必须从头讲起，先解释反应堆是什么东西，可这难道是一次会议可能解决的问题吗？况且在座诸位谁能承认自己对此一窍不通呢？于是他只能选择最简单的办法——沉默。于是1000万英镑投资顺利通过。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
第一，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，如各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的团体。
第二，寻找助手以达到自己目的的人本身不具有对权力的垄断性。这就意味着，权力对他而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人。
第三，这个人对他在团体中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四，这个团体一定是一个不断自我要求完善的团体，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
这四个条件缺一不可。缺少任何一项，就意味着帕金森定律会被推翻。
要想解决帕金森定律的症结，需要做到以下几点：
1必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里。
2要用就用比自己更强的人。要建立系统的、经常性的人才录用、评价机制，及时辞退不合格人员，为每一个职位寻找胜任的人选，为每一个职员安排适当的职位。
3卸掉沉重的人事包袱，剔除机构、人员中的附赘悬疣，轻装上阵，按计划实施招聘，控制工资预算，提高录用标准，科学使用兼职人员，坚持业务导向，推行目标管理，用人在精不在多，果断变革组织机构。
4建立流畅的线性工作流程，简化工作程序，提高办事效率，加强对员工的绩效考察，并把考察结果与薪酬、奖金等联系起来。
管理权的归属是根本问题。
权力的危机感，是滋生帕金森现象的根源。
不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免。
牛、羊、猴、驴理论：管理需要差异化
牛，身体强壮，长着一对长长的、尖锐的角，当它的食物被掠夺时，或者它的安宁生活被侵扰时，它会毫不犹豫地利用锐利的双角，残忍地插进对方的身体。然时至今日，牛已成了忠厚老实、兢兢业业、甘于奉献的代名词，那么这种个头高大、好斗的动物是怎样被人驯得服服帖帖的呢？原来牛喜欢舒适的生活，它不能拒绝人们给它提供的美食，以及保护它免受自然界其他野生动物的侵袭。于是，牛就把它的自由拱手相让，让人牵着它的鼻子走。
羊，在人们的心目中是温顺的化身，其实这是对羊的一种误解。在《史记》中，司马迁有“猛如虎，狠如羊，贪如狼……”的论断。另外，在古希腊神话传说中羊以凶神的面目出现，这是为什么呢？原业，在山羊未被驯化之前，它们生活在山野之间，不受任何人控制，特别主宰羊群的公头羊，喜独自伫立在悬崖之巅，面对着凛冽的寒风，长而尖的角直插云天，一副不可侵犯的样子。每当遇到敌人之时，它会显得特别沉着，尖利的犄角向后弯曲，决不妥协。因此，就有了狠如羊之说。虽然后来羊被人驯化，实际上还保持着那种与生俱来的狠劲。
猴，猴子是动物中最聪明的家伙，它们生性活泼好动，喜在树上活动。
驴，驴子以倔强出名，它们的脾气很大，要是不高兴，就是用鞭子打也不会走。所以人们在它干活的时候，会在它的鼻子上方吊一串它喜欢吃的食物，引诱着它向前走。
牛、羊、猴、驴代表了企业中所必需的四种类型的人，对不同类型的人，必须采取不同的方法，实行差异化管理，才能让他们发挥出最大的力量，给企业带来最大的效益。
在对员工的管理方面，经常听到的一句话就是：“我对他们都一视同仁。乍听这句话，会觉得管理者是一个很公平、公正的人。然而仔细想想，这句话实际体现了不公平。试想一个企业，员工来自五湖四海，教育背景不同，能力也有差异，性格也是一人一个样，以一视同仁的方法来管理他们自然是行不通。
面对不同性别的员工，在发生了同样的过失后，就不应该以同样的方式去处理，比如女性对责难的承受能力通常均与男性有别，自然也就不应该以同一种方式去处理。
再以职位来说，身处领导层的员工和最基层的员工，能力和学识不一样，承担的责任也应该不一样，绝不可能像管理普通员工那样去管理各级主管。
因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者必须对其所属员工用心进行了解；不仅仅了解其外表的差异，诸如身高体重、严肃与随和、身体反应的快与慢，更多的是要与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、能力。
对于企业中的“牛型”的人物来说，他们是企业中的主导力量，对他们的管理是企业管理中的一个重要方面。大多数白领阶层都属于这一类型的人。
管理“牛”型的人，最主要的一点是只能去牵牛鼻子，切不可去抓牛蹄子。同时还要记住他们天性喜欢当一个统治者，对属于他的任何东西都有拥有欲和保护欲。他们天性追求高质量的生活，崇尚物质享受，为人慷慨大方、好客。
牛型的人，有着顽强的决心，有着不到黄河心不死的决心。他们对工作兢兢业业，乐此不疲，不能容忍懒汉存在。
牛型的人特别适合从事需要信任和责任感的工作，并且能强烈地意识到金钱与物品的价值，经常会努力工作，以获取优厚的报酬。
羊型的人是一个企业中技术创新、经营创新、管理创新的始作俑者。他们有着强烈的追名逐利的心，在旁人看来，他们走的是一条险恶、荒凉、陡峭的道路。这条路虽崎岖不平，险谷纵横，但却能一直通向巅峰。在欲望的驱使下，他们不断向上爬，谁也不能阻止他们向上攀登的决心和毅力。他们有时可能由于估计错误，受到挫折，但他们会爬起来，然后继续向上攀登。他们绝不会承认失败而半路放弃，由于他们能够承受挫折，坚韧不拔，他们的才干总有一天会全部显现出来。
羊型的人以实干家自居，做事情一丝不苟，有目的，守规矩。他们是传统的创业者，又是永远的创新者。在选择了一个目标之后，他们会全力以赴去为实现这一目标而奋斗。古书上在解释牧羊的要诀时说，放羊时要跟在羊的后面，让羊自由自在地走，只有在领头之羊走错了大方向时，才挥挥鞭子，喊上两声。千万不要在前面拉拽，因为你越是用劲拉，羊就越不肯走，因为他们喜欢自己确定目标。
猴型的人是现代企业中最需要的人，他们多是从事销售方面的天才，怎样管理这一群人，须大费章折。我们可以从古代管猴能手吴承恩那里借取一点经验。
吴承恩先让观世音菩萨给孙悟空安排一个能发挥能力的工作平台，让他保唐僧去西天取经，一路上安排无数的妖魔鬼怪让他发挥才能，让他有足够的成就感。同时，菩萨还为他安排了一个让他心动的发展前景，到达西天之后就能成仙成佛，让他有足够的动力去完成自己的使命。
另外，为了防止孙悟空半途跳槽，菩萨又给他设计了一顶紧箍咒，让唐僧对其进行监督，只有在出现难以解决的纠纷时，才出面调解。这样既给人以自由，又降低了管理成本。
驴型之人是一群智能偏低、无独立开拓事业能力的人。他们缺乏精细研究，对于这一类型的人，只要教他去做就行了，而不必告诉他什么道理。时不时，还要在旁边，提醒一下，不过提醒的时候不能用鞭子，也不能用棍子，人最多只是在旁边吓唬吓唬得了。不然打急了，惹得驴脾气爆发，也让人吃不消。
经济的高速发展所形成的人际关系，使人与人之间的接触，慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系逐渐形成了公事化，这对员工的差异化管理形成了一种负面的效应，因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工管理差异化的条件。
森达集团只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来声名显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为两个字：人才！
森达能够用年薪300万聘用一名人才。全国著名的乡镇企业家、森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向。他听到这个信息后十分高兴，决定效仿当年刘皇叔三顾茅庐，第二天即赶赴上海。经过促膝长谈和多方了解，他确信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但还是下了决心，他值！
这一消息传回森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声。有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算。有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟。还有的说，东河取鱼西河放，实在不必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬。他向员工解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，才能使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，蔡先生设计的女单鞋为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪要价太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得，值得。
员工之间的差异在任何组织或企业内都是存在的，且是任何管理者不可忽视的一项管理认知。如果管理者面对这些客观存在的差异，视而不见，而一再强调对员工一视同仁，企业在内部有可能造成管理层与员工之间的鸿沟，使企业的人力资源白白浪费，丧失企业应有之竞争优势。
身为管理者只有真正了解这些差异，分析差异，进而加以取舍和运用，采取对症下药的方式予以激励，自当能药效倍增，事半功倍。
一视同仁本身就是不公平。
管理需要差异化。
背上的猴子理论：问题管理
比尔翁科创造了这样一个理论——背上的猴子。
背猴子理论中的猴子指的是问题的下一步行动方案。身为管理者，难免会碰到这样的问题：经常有下属找到你，说自己有一个问题想和你谈一谈。如果你答应了他，他就会花上半个、一个小时的时间把他的问题叙述一遍，这既耽搁了原先你要做的事，而你所得到的信息只够让自己决定要介入此事，并不能做出任何决定。这时你就会让你的下属给自己一段时间考虑，回头再和他讨论。
这样，原本背在下属背上的猴子，在你听他述说时，猴子的一只爪子就已伸了过来，当你决定替他考虑时，猴子便不知不觉中移到了你的背上。你承担了下属的角色，而下属则成了监督者，他会隔三差五地跑来问你，那件事办得如何了？如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做原本是他该做的事。
当管理者一旦开始接受下属所养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，给的就愈多。于是，管理者每天就会背着猴子，永远为它们所困扰，以至于没有时间去照看自己的猴子，工作效率自然就会大打折扣。
“背猴子”理论志在提醒那些管理者们，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照看本应该他们负责照看的猴子。身为管理者，必须有办法让员工们能够自己照看自己的猴子，让他们自己真正地管理自己的工作，解决属于自己职责范围内的问题。这样，管理者才能有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个团队持续高效的运转。
一个背有很多猴子的领导者，会造成以下几种不利的后果。首先，不利于下属的成长，这会让他们养成一种有问题就依赖他人的习惯，同时也会占用管理者的有限的时间。其次，替下属背猴子会造成责任的转移。在替下属解决问题的过程中所出现的责任就由下属那儿转移到了管理者的身上，因为这是按照管理者的意思去办理的，出了问题当然应该由管理者负责。再次，这容易造成角色的错位，下属成了管理者，管理者成了处理这件事的执行者。最后，替下属背猴子会在一定程度上剥夺了他们工作的主动性，使他们认为分内的工作不做也可以，不利于以后工作的开展。
要解决或者是避免替下属背猴子，首先得有明确的分工。一个团队里的每一个成员应该有明确的、具体的职责。每一个岗位应该有明确的要求，应对职务的性质、内容、责任、工作方法和任职者的条件作出具体的规定，要把猴子分配到个人。
把猴子送错主人，有时候是管理者自己内心的需求，目的是想避开管理所带来的挑战；或是以为唯有自己才能做得好。当然，也有的时候是组织的制度的缺陷所造成的。这时候要替猴子找到适当的主人，管理者须使用一定的技巧，并具有相当的自制力。
虽然要求下属把工作做得最好，可能会引起他们的抵触情绪，这与为猴子找到合适的主人的实务，变得有些相抵触。这也会让管理者主动把猴子接过来，因为他觉得把猴子背在自己背上比背在它原来的主人背上，会更容易地得到解决。不过，管理者必须明白一个道理：在岸上是永远学不会游泳的。要培养一个人的责任感，惟一的方法就是给予他们责任。
其次，管理者不可事无巨细，一手抓全，什么事都过问，要给下属们一定的权限和自由，以平衡员工在处理猴子时承担的责任。这样做可以让管理者和员工互受其利。管理者能够有更多的时间去做自己的事情，员工也可以享受到自我管理的好处，更容易产生满足感和高昂的士气。当然，事有正反，有利有弊。现代管理的一个重点是充分发挥公司中每一个员工的积极性和创造性，放手让他们在各自的岗位上发挥作用，说的俗一点，就是让每个人都“耍得开”。
放手让下属去做不是简单一说就能做到的。许多经理并非不知道放手的好处，但是却没有做到，为什么呢？
因为放手意味着风险。放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权利。也就是说，经理者所得到的信息会减少，对事情的控制力会减弱。因而事情出乱子的机会就会更多，出了乱子经理们解决起来就会变得更费力气。某些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务。有的人可能确实是想靠自己把工作做好，但是也不排除有人别有用心。如果权利下放得太多，就有“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。
放手意味着信任。“用人不疑，疑人不用”是一种说法，实际上并非那么容易做到。这么说与经理人本身的性格无关，那是由一种现实造成的。这种现实是经理不可能对每一个下属都十分了解，尤其是对于那些新来的。人们之间的信任需要过程甚至是相当长的过程。许多年的夫妻尚不能相互信任，更遑论工作业务关系中的同事与上下级了。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。从反方向考虑，你对下属的不了解造成你的不信任是你怕下属身上有不好的东西你没有看到，但是你为什么不想他们身上还有好多好的东西没有发挥出来呢？即使对于那些不好的东西，他不做你又怎么能发现呢？
其实，放手意味着效率。领导信任本身是一种非凡的动力，大部分被信任的人都会兢兢业业，甚至在需要自己做决定的时候比报告给老板做决定的时候还要谨慎和细心。因为对他们来说，放手意味着责任。由于这种信任，他们会拼命地工作以证明老板对自己的信任是正确的，他会自己给自己加大工作的压力，他会更小心地处理和同事的关系。如此这般，公司的工作效率不提高才怪。当然也会有那种放开手以后就不知道天高地厚、狐假虎威、小人得志的。像这种人就不要再信任他们，或者让他们赶快离开你。当然那些因为太年轻的人除外。
放手意味着更清晰的管理。本来，在你设置公司里的每一个位置的时候，你就赋予这个位置(注意不是坐这个位置的某个人)一份权利和职责。你一个人再棒也不可能把所有的工作都做好。既然给了，就让人家去使用那份权利、尽那份职责，上层的经理不要太多地插手。这样公司的管理层次才会变得清晰。高层的经理人员才会变得轻松，从而从烦琐的日常事务中解脱出来，去考虑一些和公司发展有关的更为重要的课题。
放手意味着人才的培养。每一个经理都有自己的成长过程。但是当他们成为经理的时候往往会忘记过去。所以总是担心下边的人会把事情做糟，缩手缩脚，自己整天很辛苦，下边的人还会整天埋怨说经理不给他们锻炼的机会，得不到信任。久而久之他们最初的雄心壮志就会化为乌有，满腔热血变成了温吞水，然后就开始变得懒惰。一些本来可能是很优秀的人才就这样被扼杀了。放手之后，他们可能做错事，但是谁会不做错事呢？正是在对错误的认识和纠正之中人们才会更快地成长。想一想你自己当初是不是这样的？但是放手并不意味着放任自流。员工有自由空间时，就不免会犯错，这时候管理者就必须承担相应的管理监督之责。
在员工们处理猴子的时候，可以给予他们适当的建议，然后再让他们开始行动。当员工有可能犯下自身无法承担的责任时，管理者必须抓住机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施。管理者还可以采取另外一种行动，让员工们先行动，在执行的过程中给予适当的建议。先行动后报告较之第一种方法能让员工有更大的运作空间，也能给管理者节省更多的时间。不过风险也较第一种方法大，至于采取哪一种方法，管理者可视情况而灵活运用。
当下属们背着猴子来请示时，如果管理者不想推辞或推辞不掉，那么除非下一步行动已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开，这样做会获得三种好处：
第一，假如员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述，把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
记住，要想真的帮助他人，不是送一条鱼给他，而是教他们如何捕鱼。剥夺他人的处决权，去看管喂养他人的猴子，并无助于帮他们解决问题，这只不过是为别人做他自己可以做的事。
不要把下属的猴子背到自己身上。
放手意味着信任。
