中国最优秀的品牌由一流学府熏陶培养的高材生推销，应当产生一种珠联璧合的效应。在元老张愚的帮助下，很快，他一直稳拔该省经营部个人销售业绩的头筹。他明白：若不满足于当一个促销员，就必须先当一个优秀的促销员，像著名的日本松下公司的奠基人松下幸之助那样。两个月后，他被提拔为业务员，受命到地处偏远的郴州一带开发新市场。面对这一艰巨的任务，吴轶崧没有逃避，而是勇于“亮剑”，接受任务。
在仔细考察郴州市场，选择小天鹅经销商的过程中，吴轶崧很快意识到，当地商人认为他年轻、老实、书生气十足，对他有些轻视。吴轶崧巧妙利用了人们对他的轻视，虚虚实实地探摸到许多商家的经销水准及资本实力。他运用比较学的方法去分析各家优劣，用统筹学的方法计算市场含量。
一天，他礼貌地对原来的经销商提出，郴州这地方年销小天鹅应是2000多台，而不是您现销的900来台。经销商断然否定。于是，他不得不提到他已选定的另一家商场。新选好的商场果然表现出更理想的实力与合作诚意，吴轶崧进一步组建了维修服务部、策划了各类促销活动与之相配合。一年后，小天鹅洗衣机在当地的销售量提高了3倍。
1995年，全国家电市场以彩电领头，猛然刮起降价风。这阵风来势迅猛，不少家电产品甚至赔本销售，渴望在此举中撞开冷落已久的市场大门，打开冰封已久的销售渠道。小天鹅逆风而动，与其他厂商联名发动了优质优价、保质保量的营销活动。已升任长沙经营部副经理的吴轶崧正确理解总部意图，当竞争对手突然降价时不乱阵脚，以优质服务迎战，以优良产品压阵。
他们旺季抢占市场，淡季狠抓服务、回笼资金、压库存，使整年的销售富有节奏感。对大多数湖南人来说，可能不知道无锡在什么地方，但都知道“小天鹅”是最好的洗衣机。
1998年，该省销售额突破1个亿。理所当然，吴轶崧也成为了小天鹅的营销英雄。
所谓营销英雄就是能够把业务难以开展的地区开创起来，把业务萎缩的地区重新搞起来，填补空白，增加业务，使营销业绩不断上升，使企业效益不断增长。
6．“李云龙式”营销骨干的管理
《亮剑》中有着农民式狡黠与狭隘的李云龙个性鲜活、棱角分明。他打仗是好手，惹祸也不含糊，对上级有时桀骜不驯。鉴于此，上级对他的管理原则是适度放权，不会束其手脚，但也不会任其妄为。同样，企业在管理“李云龙式”营销骨干时也应采取此法，从而最大程度地发挥其才干，为企业服务、创利。
宁夏合生创展铝合金厂，制造了许多种半克以下的裁纸器零件，因为体积过小，所以管理上较为困难。
这条生产线的最困难部分，是在接近完工的最后一段上，而这个部分的班长就是一个“刺头儿”。此人也并不是不做事，而且还很有能耐，但总是自以为是。只要有人给他提一点意见，他就会很不高兴地和对方大吵一顿，车间主任拿他一点办法都没有，每次争吵都只能安抚他。
厂长朱有贤发现这个“刺头兵”虽然不好管理，但能力和责任心还是很强，于是让他当质量监督班的班长。
“刺头兵”的脸上露出了诧异的神情，说：“这个工作我能干吗？别人服我管吗？”朱经理肯定地说：“你能行，我信任你，你就行！”“刺头兵”不说话了。从此以后，这个班长象换了一个人，工作踏实肯干，再也不跟别人顶顶撞撞了。
其实，在许多企业的营销骨干中，有好多人能力特强，销售业绩远远超过其他同事，然而，他们是烈马，往往自命不凡、自由散慢、不听命令。遇到这类“李云龙式”营销骨干，适当的宽容也是可以的，但是，在触犯企业规则的情况下，就应该果断对其施以惩戒。另外，要对其多加信任，并在适当的时间对其委以重任。如此可收其心，彻底为公司所用。
实际上，只要用信任和委以重任的方式，根据营销工作的特点，适当给予特殊的自由空间，让其保持灵活性和战斗性。“李云龙式”营销骨干如管理得当，其所在营销团队必将取得良好的业绩；如管理不当，将使其所在团队陷于混乱，酿成巨大的损失。
7．“李云龙式”营销骨干的使用
金无足赤，人无完人。企业领导对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来最大的利益。李云龙无疑是一个有缺点的能人，他是一个铁血战士，也是一个将军，作战英勇，而且不拘一格。所以，对这样的营销干部，作为领导务必要弄清楚，你用他什么，他最大的价值在哪里，怎样才能发挥和利用他的价值，你能否容忍他的一些相比来说并不重要的毛病。这些决定了你如何使用“李云龙式”营销骨干的方式。
“李云龙”天生就是打冲锋的将才，天生就是一个开疆拓土、驰骋商场的开拓型市场经理，作为公司老总应该把最难啃的区域市场交给他，然后给他配上讲效率、判断能力强的人为他做计划，让理性、安定、冷静、自制的人检查计划，让现实、乐观、理制的人去落实计划和处理杂务。或者，在“李云龙”开辟一个市场初见成效后，换上稳健经营、精耕细作的人接替他，再给他一个新的市场和新的任务，总之，一定要用其长、避其短。
谁想在一个组织中只任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，就是无能的人。强人总有较多的缺点，有高峰必有低谷，谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“完人”这个概念，问题是如何用其长，避其短。
知人所长和用人所长是合乎人本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到最高成就的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越，不可能在所有领域都能达到卓越。
浙江有个著名的发明家林辉，他在汽车方面的造诣很深。但是，他有一个坏习惯就是酗酒。就因为这个缺点，他被两家汽车公司开除过。但是，当李书福听说这个人的事情后，不顾其他人反对，将林辉邀请到公司工作。他认为，自己用的是林辉的才能，而酗酒与此无关。最后，此人为吉利公司的发展立下了汗马功劳。
发现人的长处是为了获得成果，一个管理者不先问：“你能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他部下的无成果，这样的管理者往往成事不足败事有余。真正“苛求”的经理——事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
如同李云龙一样，不论其有多少缺点，但他能打仗，能杀鬼子，这在战争年代就是最大的才能，其缺点与其优点相较显得微不足道。
因此，企业在使用“李云龙式”营销骨干时，应专注其才能，适当包容其缺点。总之一句话：善用其长。
8．“李云龙式”营销骨干的培养
俗话说：什么样的将军就会带出什么样的士兵。作为营销经理，其思想和一举一动都会影响或感染下属。因此，营销经理在工作中首先应具有李云龙身上那种“逢敌必亮剑，剑锋所指，所向披靡”和永不服输、敢于胜利的精神，在工作中时刻表现出一种营销工作项项争一流的霸气。在工作中，将这种精神传递、渗透给下属。日久天长，在营销总监的感染下，“李云龙式”营销骨干就会逐步培养出来。总之，营销首脑的带头作用是培养“李云龙式”营销骨干的主要办法。当然，还有培训、教育、示范等等手段。
作为一名领导，会选人用人是十分重要的。在联想，柳传志培养了不少有潜力的年轻人，杨元庆和郭为便是其中的佼佼者。
联想要培养的是更在乎自我发展空间和积极进取的年轻人，要培养能把自己的事业和企业发展结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为团队、为企业富强，把职业变成事业的人。纯粹靠职业谋生的人在联想是没有大发展的。
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层次，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说：“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
尤其是杨元庆，由过去对销售一无所知的门外汉，经过自己的拼搏，最终将联想PC的销量卖到亚洲同行前列，成为了联想的营销功臣。当然，这些成绩的取得，与柳传志的言传身教不无关系。
其实，联想所培养的人才多多少少都会受到柳传志的影响。诸如柳传志那种不畏艰难、敢于拼搏的“亮剑精神”都渗透到了公司员工的血液里了。
如果有了这种精神，一个企业就会有统一的思想、统一的认识、统一的追求、统一的信念。就会万众一心，众志成城；就会形成一种强大的力量、一股不可战胜的力量。总而言之，培养“李云龙式”营销骨干，领导的带头作用是最关键的，但在实践中成长也是最重要的。
二、创建敢于亮剑的企业管理特色文化
在《亮剑》中，李云龙有勇有谋，最可贵的地方是他敢于“亮剑”的精神。李云龙打造“亮剑精神”的核心是，勇于进攻，在战场上我们永远是进攻，以进攻的心态去战斗，以进攻的心态去突围，战士要死在冲锋的路上才叫值得。独立团的骑兵连被日军包围，在无援兵和突围无望之际，全连战至最后一人，连长只剩一条胳臂了，还大叫一声：“剑出鞘，前进。”“骑兵连，冲！”他单枪匹马冲向敌人后壮烈牺牲。这就是李云龙带的兵，这就是“亮剑精神”！
人是要有一点精神的，打仗如此，企业经营也是如此。今天，我们虽然处于和平时期，但在这个竞争异常激烈的年代里，企业应居安思危，团结一心，无论是三军统帅还是企业领导，其精神直接决定了这支军队或企业的发展方向。他的精神已融入到组织之中，形成了一种内在的文化。企业需要的就是这种无惧无畏的“亮剑精神”。在复杂的市场形势下，在强大的对手面前，成功的企业就应该创建敢于“亮剑”的企业管理特色文化，为企业发展奠定基础！
1．创造企业的“亮剑”特色文化
如果把“亮剑精神”看作是一种文化，我们就应该看到这种文化的可取之处，使其与现代中国企业文化的建立相联系，了解他们的内在意义对于企业如何建立自己的文化以及建立什么样的文化都有着很重要的价值。将具有战斗精神的“亮剑”文化渗透到企业文化中，营造企业的战斗氛围，让员工保持战斗的心态和竞技状态，这是一种始终处于发展的动态文化，即使外部力量进入也会被这种文化所同化，从而形成组织的新力量。创造企业的“亮剑”特色文化，将会使企业像一把利剑，在市场中刺穿所有对手。
南京福中信息产业集团有限公司董事长杨宗义给人们印象最深的就是他将公司的企业文化诉求概括为“亮剑”文化。什么是“亮剑”文化呢？杨宗义说，做企业与“亮剑”文化至少有三点相同的地方：一是李云龙具有敏锐的感觉，善于发现战机，企业家也需要有敏锐的感觉，善于发现市场中稍纵即逝的机会；二是李云龙一旦发现目标即狠狠扑上去，绝不轻易放过，企业家也需要有这种决断能力和冒险能力，发现商机绝不错过；三是独立团是群体组织，具有群体作战的特性，而企业家要成功，也不能孤家寡人，而要组织大家一起拼杀，一起成功。
杨宗义的创业故事颇有可为亮剑文化作注脚的地方。
当年，杨宗义初杀入南京珠江路电脑市场的时候，是名副其实的无名小辈，无人知晓。但他还是毅然决定向电脑市场“亮剑”，在众多同行中“杀出自己的一片天地”。结果，他赢了。仅仅数月时间，他即改变了这条著名的电脑街乃至整个行业的游戏规则。何以如此？是因为他一登台亮相，便推出了一种叫3+3的全新的电脑销售模式，即对所销售的个人电脑实行前3年免费包换、后3年保修、24小时技术支持并终身维护的服务。
杨宗义自己都始料未及，他的销售模式在服务尚有欠缺的电脑界立即引起了轰动性的市场地震。在用户想来，反正一般的电脑公司的服务保证也就半年，因此虽不知福中公司能否存活6年，但死马当活马医是不会有错的。结果，许多订单尤其是学校的规模采购订单很快都让成立才几个月的福中拿走了。创业当年，福中即创造出珠江路电脑销售奇迹，销售收入达4000多万元，由此成为一匹黑马。
这次市场大捷是杨宗义建立在敢想、敢干、会想、会干基础上成功的。
福中就这样迈出了搏击的第一步。但就是这极小的一步，打破了消费者微妙的心理平衡，引发了市场雪崩式的反应，给福中的大发展制造了一个最宝贵的机会。
“亮剑精神”讲的就是勇、准、狠，企业家也是。
2003年4月22日，福中吃下了珠江路的一个商场，准备改建大卖场。考虑到5月1日黄金周的销售，杨宗义下达死命令，要求在短短一个星期内完成装修、摆货等任务，赶在“五一”节那天开业，并且率先推出广告。当时，所有人都认为这根本是不可能的，竞争对手更是准备到时坐看笑话。
但是，对于敢于“亮剑”的杨宗义来说，他的词典中没有“不可能”三个字。杨宗义以极大的激情激励员工，同时亲自披挂上阵，号令南京全公司300多号人在4月30日尽数赶来做泥水匠、装修工等工作，甚至动员自己的太太、母亲都来帮忙。结果不可能做到的事情被他做到了，卖场如期开业，当天即实现销售额300多万元。
像杨宗义这样具备“亮剑品质”的中国企业家实际上不在少数。中国改革开放后第一、二代企业家与国外规范化市场环境下成长起来的企业家相比，更加敢于“亮剑”，更加霸气十足，因为他们都是创业先锋，十分具有开拓精神。我们不得不说，中国企业在现阶段要想做大做强，击败对手，突出重围，打破垄断，赶超国际性的大企业，就一定得创建敢于“亮剑”的企业管理特色文化，否则企业做大做强、走向国际化只能是痴人说梦。
2．打造系统的“亮剑”企业精神
