力戒戴有色眼镜，避免感情用事。领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进忠言逆耳。因此，在现场办公时，领导者应力戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。
尊重事实，不怕丢面子。紧急情况下的现场办公，由于上阵急促，准备不足，因此，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决，对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题，不要强行现场解决，以免留下后患。
实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，“眉毛胡子一把抓”，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，自己工作想管，员工的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责，调动各方面的积极性呢？这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。
正确运用奖惩制度，注意提高员工的积极性。对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级工作。即使是批评，也应当注意场合以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来一捅到底，那样只会使人难堪，其效果也不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实，并要掌握好尺度，留有余地。
领导者要学会听取工作汇报
听取汇报是领导者了解实情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，从程序上，既有按公司程序的逐级汇报，也有越级汇报。从形式上，既有集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有爱登领导者家门的秘密性汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸领导者心态、察言观色的汇报，也有搬弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人不误事，实现科学决策，树立良好政风，领导者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。
要听职能范围内的汇报。对员工各层次范围的事，员工怕负责任，或玩忽职守，出了问题汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。
要听主渠道的汇报。不是代表公司的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。
要听按正规程序来的汇报。对不按公司程序和以不负责任的匿名信以及不符合送、发文程序的“跳跃型”“传单式”的汇报，不要掉以轻心。
要听怀着正确动机的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，实现“招”“转”“调”“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给汇报者留有半点钻空子的余地。
要听正面人物的汇报。对内部员工队伍中，以汇报工作为名，互相“抬轿子”，诬陷好人的行为应予制止，不要轻信。
要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，人为夸大事实，故弄玄虚，采取“加油添醋，添枝加叶”的汇报，在没有取得多数人印证的情况下，不要轻易定性表态。
要选择适宜听取汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持家中不谈工作或不予接待。
要听合理化建议的汇报。对不是出于公心、为了事业，而是编造谎言、以假乱真，或借题发挥，制造矛盾的，不要偏听偏信。
一些公司长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，不能不看到部分汇报者的虚假和领导者的不规范所产生的负效应。因此，要鉴别众多汇报的真伪，不妨一试，来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。
领导者要对工作经验进行总结
打开国内外管理专家和领导者的著作，稍加留心就会发现，他们都不约而同地认为：领导者要想提高自己的领导能力和管理能力，必须每隔一段时间就坐下来冷静地思考一下问题。其中，日本的中山谕建议：要利用星期天或节假日，从容不迫地回顾一下自己的工作。因为这时既没有领导者也没有员工在场，安静的环境会创造一种重新认识自己、重新反省本公司工作的良好气氛，能使自己把平常完全不能考虑的问题认真思索一番。这样的思索最好每月都要有一两次，每半年再较系统地回顾一次，每一年进行一下全面总结。他说：“这的确是以高水平考虑事物的一种方式”。
这种做法用习惯的话说，就是要善于总结经验。做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查和指导而无总结也不行。因为只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现领导工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。不善于总结，头脑中就永远像是有一团乱麻、一堆杂物，有价值的东西就永远清理不出来；只有注意总结经验，才能更好地运用客观规律，实施科学的领导。发现规律不是目的，目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好。不通过总结经验，就不知道哪些事情是按客观规律办事，所以成功了；哪些事情违背了客观规律，所以失败了；就不会减少盲目性，增强自觉性，所谓科学领导也就成了空话。只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年，实践经验也不算少，可领导水平却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他就找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下工夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，领导者应当怎样总结经验呢？
不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
不要面面俱到。无论是领导者自己，还是他所领导的公司，需要总结的东西很多，不能不分大小主次，一起总结。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使自己在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。
不要“一点论”“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改进等，这样可以少犯主观主义的错误。
不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代劳。对于公司的工作总结，领导者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导者对做过的工作进行重新梳理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对领导者分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的方法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要领导者去实践，新的经验教训需要领导者去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。
不要拘于一种思维方式。实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论式思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要同性思维又需要异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进。使领导者认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学，也容易出毛病。例如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论。又如，跳出本公司的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使领导者从更高、更新的角度来看问题，但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。
