——娃哈哈创始人宗庆后的团队管理课
我不一定是对的，但必须得听我的
大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。
——宗庆后在《对话》栏目上答主持人问
熟悉宗庆后的人都知道他对毛泽东的推崇，他说自己在上山下乡时虽然吃了很多苦，但毛主席的著作给了他很多鼓励和启迪，尤其是毛主席的军事思想，给了他很多创业上的养分。宗庆后在参加央视《对话》栏目的录制时，主持人就其“大权独揽、事无巨细”的管理风格提出了疑问，他用毛主席的“民主集中制”进行了解释：“我对此进行了改良，我认为民主只是手段，集中才是目的。在传统行业中，一个优秀的领导者应该是个开明的独裁者。首先要开明，你看古时的文景之治和开元盛世，都是在帝王较为开明时实现的；其次也不能放弃独裁，现今很多大企业的领导都是独裁的。独裁在政治领域是不对的，但在企业管理上有它独特的价值。所以我认为，开明的独裁是很有必要的。”
在娃哈哈的管理方面，宗庆后多年来摸索出一套“超级扁平而又绝对集权”的奇特的管理构架：宗庆后以下不设置副总经理，最高领导之下直接就是中层干部——各部门部长。没有副总经理不代表娃哈哈就没人履行副总经理的职责，宗庆后将副总经理的职能分散到公司的不同环节，使得娃哈哈的工作流程更加便捷，工作效率也因此得到提升。
当然，宗庆后虽然强调自己开明的一面，但其管理哲学的核心仍是：“我不一定都是对的，但必须得听我的。”20世纪90年代初，宗庆后身边曾有几个水平不错的助手，但最后都因为宗庆后的“独裁”而选择了离开，这其中甚至有宗庆后的胞弟宗泽后。的确，在早期的娃哈哈，宗庆后是绝对的权威，他可以一夜之间撤换掉人事部长、生产部长或者地区销售经理而不经过任何考核程序。
拓展透析
宗庆后的“开明独裁”利弊都十分明显：利是娃哈哈行事果决、执行效率高，避免了因争论而导致的决策缓慢和因权力分散而导致的执行受阻，这使得娃哈哈在进行企业变革或扩张时相比其他公司更果断而迅捷；弊则是万一宗庆后的决策出现致命错误，那娃哈哈也会一下子陷入万劫不复的深渊。
我们知道，虽然中国自古以来的独裁者并不少，但在整体的舆论氛围中，人们多是尊崇谦卑的，很多企业领导一般也都是低调行事，在评价自己时就更是如此了。但宗庆后和格力的董明珠不喜欢这一套。相比行事独裁、为人谦和的宗庆后，董明珠将一言堂发挥到更加极端的地步。董明珠对自己的评价十分霸道而固执，“我从来就没有失误过，也从不认错，我永远是对的”，她在面对记者采访时直白而冷静地这么说。
董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，让她从小就得了个“常有理”的外号。
董明珠的原则是：自己的决策，自己肯定认为是对的。她的这个原则看起来有点荒唐蛮横，却有一定的道理。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，更谈不上让别人认同，也就不能够有效地执行。正因如此，董明珠在管理上甚至有些自以为是，她告诉员工，只要走进格力公司，就必须按照她的思维去工作。
一般的企业领导不会如此明目张胆地说出这样的话，但是董明珠敢说。董明珠敢如此说，是因为她始终将企业的利益放在首位，只有问心无愧的人才敢这么说。一个人让对方屈服很容易，权势、金钱、地位等都可以让对方屈服，但要让一个人从心底佩服，就必须让对方敬佩你的做事风格和结果。董明珠敢如此坦率地说出自己真实的想法，不仅因为在格力的十几年来她所做出的绝大多数决策都是正确的，还因为她的每一项决策都是站在公司利益的立场上为了公司的发展做出的。
对手们这样形容她的厉害：董明珠走过的路，都长不出草来。此话事出有因，从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费坐飞机到格力，非要看看董明珠究竟是个什么样的人。
2004年，国美未经格力允许，擅自将其空调降价销售，董明珠立即断绝了与国美的合作，一时舆论哗然。专家学者纷纷对此事发表自己的看法，均认为格力撤销和国美的合作无异于自毁前程。对这些论断，董明珠不屑一顾。相反，她抛出了更惊人的看法：和国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。
两年之后，事实再次证明，董明珠是胜利者。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，格力一直处于国内空调行业的龙头地位。不要以为董明珠的决策是在意气用事，作为一个企业领导者，她是非常清醒的。如她所说，如果作为一个领导者在做出一个决策之前不能全盘考虑尽量缩小风险和错误的可能性，那就是不负责任的。一个决定上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。因此，她不能失误，她必须做出正确的判断。
人们通常只关注领导者“说一不二”的结果，却很少关注其做出决定的审慎过程。宗庆后和董明珠的自信与“自负”背后，都有着负责任的态度作支撑。他们对自己决策的坚持并非倔强或者固执，而是一种理性思考后的自信和对公司长远上的负责。对一个公司和员工的发展来说，他们需要的不是民主的决策，而是正确的决策。所以，真正的大企业家不仅需要兼听和包容的胸怀，更需要宁愿背负独裁的骂名也要坚持对公司更好的策略的勇敢与坚韧。
企业只需要一个思想家，剩下的都应该是执行者
真正有效的战略一般都不是群策群力出来的，对一个讲究速度的企业来说，有一个足够聪明的思想家就够了，剩下的人去做思想的执行者，这样才能将效率发挥到极致。
——宗庆后答记者问
宗庆后认为，企业只需要一个思想家，剩下的都应该是执行者。娃哈哈的企业规模迅速扩大，企业员工也迅速增多，习惯独挑大梁的宗庆后知道不可能再事必躬亲了，他知道这么大一个摊子必须要找一些得力帮手才行：最终的决策权当然要牢牢抓在自己手里，但纷乱的具体事务则需要派专门的人才进行处理。
宗庆后一方面从娃哈哈内部培养骨干，一方面也公开向社会招募贤才。宗庆后的用人原则和他“开明独裁”的领导原则是相辅相成的。在他看来，再能干的人才，如果不听话，不能为己所用，那对他和娃哈哈来说都是毫无用处的。当初在兼并杭州食品罐头厂时，有一批原厂的中层干部提出辞职，宗庆后想都没想就同意了。他才不会跟这些人讨价还价，他需要的是绝对忠诚的手下。
正是基于这样的用人标准，宗庆后特别喜欢任用女性干部。他认为女性不仅勤劳心细，在执行力上也远远强于男性干部。也许女性的创造力和质疑精神要偏弱一点，但宗庆后需要的不是质疑，而是对他的指令的贯彻。因此，在宗庆后的用人机制里，女性更容易冒出头来。其中最有代表性的，就是娃哈哈的党委书记：杜建英。
在娃哈哈兼并杭州食品罐头厂时，杜建英还是一家国企的普通技术员，工作很清闲。但杜建英颇有抱负，她不打算天天这么混日子，看到娃哈哈的招聘信息后，她便去报名了。当时她的专业和娃哈哈的要求并不对口，她自己也是抱着试试看的态度，没想到宗庆后正是因为她的不对口才对她产生了兴趣，便把她和其他一些专业不对口的应聘者专门请到娃哈哈进行面试。几天后，杜建英就收到了宗庆后亲自打来的录用电话。宗庆后看中的是杜建英的闯劲，他问杜建英能否10日内到岗，参与一个紧急项目。这让杜建英既兴奋又慌张，为了避免冗长的调职流程，她直接向原单位辞职，放弃了“干部”身份。这份果敢再次赢得了宗庆后的赏识。很快，杜建英就从负责罐头食品的出口业务慢慢做到企业骨干的位置。
宗庆后培养了一批像杜建英这样有活力的年轻干部，让他们去处理自己无暇处理的具体事务，自己则牢牢地将决策权握在手里。这套集权式用人机制对当时骤然变大的娃哈哈来说起到了很好的维稳作用，宗庆后没有失去对娃哈哈的控制，并成功地让变大的娃哈哈按照自己的思路高效运作起来。
拓展透析
在当今动态的社会经济环境中，打造一支具有高效执行力的团队是至关重要的。以前，我们认为纯粹高智商队伍一定是最聪明的，然而，现在有个现象经常发生：你把一群真正聪明的人组成的团队放在一间屋子里，告诉他们去解决一个问题，最后会观察到他们陷入喋喋不休的白痴状态。其实，对一个团队、一个企业来说，它只需要一个思想家，其他的人都应该是高效执行者。
宗庆后培养了一个既有干劲又十分听话的团队，那这种做法是否仅适用于传统制造业企业呢？阿里巴巴的马云就曾和软银集团总裁孙正义讨论过这样一个问题：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”两位大佬最后给出了一样的答案：三流的点子加上一流的执行水平。
高效的执行力也是阿里巴巴等大型互联网企业成功的重要法宝之一。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，有时迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为他知道，在执行的过程中有足够的时间和机会去发现并改正错误。
一次，马云在长城看到涂鸦式留言“某某到此一游”“某某到此留念”……受到启发，他认为阿里巴巴的网上论坛BBS应该按行业进行细致的分类。因此，他要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。技术人员认为这样的人工分类有违互联网自由的传统习惯，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见。当时，很多人不同意，拍着桌子同马云吵。后来，马云出差到了外地，他通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，结果他们还是不同意。于是，马云在电话里大声咆哮道：“你们立刻去做！立刻！马上！”后来，马云回忆说，当时自己真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。
马云的愤怒让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，获得有效的执行。他的这种作风也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了赢利。工业时代的发展是人工的，而网络时代一切都是信息化的。信息瞬息万变，是难以预测的，因此马云认为成功不是计划出来的，而是“立刻、马上”干出来的。
为了获得高效的执行力，马云采取的是被迫的强压，而宗庆后则聪明地重用女性领导以杜绝争执的发生。那宗庆后的团队有没有因此失去创造力呢？换句话说，难道女性雇员的唯一优点就是听话吗？
麻省理工学院、卡耐基梅隆大学以及联合大学曾进行过一项研究：研究员把将近700个人分成2人和5人小组，然后给他们需要解决的问题，比如视觉谜题、游戏、谈判和逻辑分析。研究结果表明，更多的女性使团队整体表现更加聪明。也就是说，增加你团队中女性的数量会让你的团队更聪明。纯粹高智商队伍的总体得分并没有什么明显优势，但队伍中女性成员较多的队伍的总体等分高于其他队伍。这说明：女性在某些领域，比如社交与敏感性上有高于男性的天赋，这些天赋帮助团队做出了更加正确的决策。
“董事会决策”不一定是万金油，也可能是地沟油
董事会虽然看起来民主，但决策效率实在太低，一帮人坐在那儿吵架能吵出什么英明决策？娃哈哈需要的不是表面的民主，而是正确的决定和切实的效益。
——宗庆后答记者问
现代很多大企业都采用“董事会决策”的模式来商讨和解决企业发展中的重大问题，但娃哈哈早已习惯宗庆后的“家长制”作风，宗庆后也习惯了独来独往，让他听董事会的？那不如杀了他。所以，在娃哈哈和达能进行合资办厂时，宗庆后提出了4个“寸土不让”的基本原则：一是合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；二是合资企业的董事长、总经理仍由娃哈哈方面出任；三是45岁以上的中老年职工一个不能辞退；四是娃哈哈原有退休职工待遇不变，现有职工的薪资只能增，不能减。这4条之中对企业发展影响最大的是第二条，也就是说，合资之后的企业管理和决策权都必须掌控在宗庆后手上。
之后，宗庆后凭借其铁腕统治，坚决不让达能方面有任何人渗透进娃哈哈的企业运营和决策，达能先后给娃哈哈派驻的研发经理和市场总监都被宗庆后想方设法赶走了。宗庆后的“狂妄”有其道理，他认为自己对中国饮料市场的了解不是其他人能匹敌的，更不用说是空降兵了。事实也证明，宗庆后的“狂妄”是有道理的。在每年的巨额分红面前，达能渐渐放弃了涉足娃哈哈的经营管理的想法，安心地将娃哈哈的一切决策权都交给了宗庆后。
