建设行业在全世界范围内也是最大的一个行业，事故频发，且涉及招投标、安排施工队伍、材料采购等等。因此必须未雨绸缪，不能心存侥幸、敷衍了事。万达约在10年前，就开始着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且万达所有招投标都是在网上进行，不提倡招标部门和商家见面，以考察商家为目的的见面，在考察完后必须如实报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有行贿行为，或者出现产品质量问题，维修不及时便可以毫不留情地踢出去，决不姑息。
在万达还有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮一次岗。有的员工不愿意去外地，王健林说，不愿去就解聘，没有什么可商量的。长此以往便形成了文化，如今面对调动，员工们就不再有异议了，因为大家都知道不去不行，这是强制制度。只有制度强硬、面面俱到，才能尽可能地杜绝一切问题和风险，确保企业的健康经营。
拓展透析
正所谓求人不如求己，企业和企业家需要对经营行为所产生的影响作出预判，从而找到最经济实用的解决方式。尤其是在面对危机的时候，更要通过科学的防范机制来防范重大负面影响的产生。换句话说，管理者要对负面影响做到未雨绸缪。
位于沈阳市皇姑区昆山路上的中国石油加油站，即使驾车者站在汽车加油口的边上，也几乎闻不到一丝汽油的味道。据加油站的工作人员介绍，所有暴露在外的汽油油气全部都被一套油气回收装置彻底回收，经过加压将油气中的汽油重新送回油罐中。安装这套造价不菲的先进设备，不仅是为了降低损耗、节约成本，更重要的是减轻了加油站对周边空气的污染，让附近居民不受汽油味的困扰。
从过去提倡“效益优先”，转变为如今的“安全第一、环保优先”，实现企业安全发展和清洁发展，已经成为中油沈阳公司在经营中恪守的重要原则。据了解，中油沈阳公司已从2007年起逐步在遍布沈城的148座加油站中普及油气回收装置，让这些加油站都变成默默无闻的好邻居和环境友好的使者。
对于能源行业而言，安全是生产经营中的头等大事。对于安全隐患早发现、早排除，是实现企业安全发展的前提。从2000年起至2007年，中油沈阳公司累计投入6580万元进行了安全环保、重大火险隐患整改、乙醇汽油调配等重大项目设施改造，确保了企业的安全发展和清洁发展。在先后进行的四次大规模安全检查中，共发现隐患291项，其中的273项隐患已经整改完毕，整改率达90%。
中油沈阳公司在工作开展中强化关键环节和要害部位的安全环保管理，不断探索新的安全环保项目，建立有重大危险源监控体系，按照QHSE管理体系要求，全面落实安全环保规章制度。与此同时，进一步加强对员工的安全教育和培训，着力提高员工的安全意识、责任意识和操作技能。在中油沈阳公司领导的眼里，只有做到未雨绸缪，安全发展、清洁发展的道路才能越走越宽。
未雨绸缪是企业避免危机的重要方法。从本质上说，企业的危机是指能够对企业及其产品和声誉造成潜在破坏的事件。面对激烈的市场竞争，一个企业不管过去有多辉煌，随时都可能受到危机的冲击，这是任何企业都无法回避的现实。问题的关键是企业应该如何开展危机管理以化险为夷。只有将危机化解在无形之中，企业才能始终处于安全之中。即便是出现难以消弭的负面影响，因为事前做好了充分的估计和深刻的认识，企业也能从容应对，而不是仓皇应战，处于被动局面。
不讲情面，一切按制度
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。
——王健林《万达如何创新企业管理》
在一些故事里，王健林被描述成了一个“红二代”：他的父亲是参加过长征的老红军，曾任西藏自治区副主席。而他自己也有着十余年的部队经历，身上刻下了深深的军人烙印。他这种纪律严明、敢于较真的军队作风也体现在了他对企业的管理上。
在万达，王健林要求所有考核都要量化，不要凭主观感觉。
对经营部门来说，量化不是件难事，但是对于非经营的部门，比如人力资源中心，要怎么量化考核呢？对此王健林自有方法：每一年他都会把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人，按照制定的储备制度，来决定至少需要储备多少人。甚至针对某一类人提出的需求，要求在规定的期限里必须完成到位，指标全部量化，必须严丝合缝，没有一点空子可以钻。只有将考核指标量化，才能彻底防止主观感觉，万达很清楚这一点。
万达还成立了审计部，所有部门每年审计一次。审计之后会出现三种意见：第一种是管理建议书，没有任何处罚，只是对症下药提出建议；第二种是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱，都有明确的说明；第三种是审计通报，这是针对比较严重的问题，其结果基本上是开除。万达的审计异常严格，自实行以来也确实开除了不少人，几乎每年都会有人被送到司法机关。王健林说，党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。
因为奖惩严格敢较真，万达的管理执行能力非常强。很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是四个字——令行禁止。
王健林不允许任何家人进入万达工作。太太拿钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；四个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。“王健林是家里的长子，他在家说话，几个兄弟都不敢吭声。”王健林的家庭性格是来自父亲的遗传。
而对于外界关注的财富传承之事，已近天命之年的王健林给自己留了十年时间，在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”
不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，其气质、意志等方面的优点，往往能在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。高度的组织纪律性、绝对服从的意志力、以及永不服输的精神，都是他们身体里流动着的特质。
王健林的军事化管理风格，也正是助推他和万达在波诡云谲的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。
拓展透析
8年前，去哪儿网从距离现在办公地两街区的大地高科技大厦开始，一路多次更换办公室，从最初的5个人发展到了如今的1300多人，庄辰超说：“最让我骄傲的就是去哪儿的管理。”
在2013年年初，曾有人推测，去哪儿网可能是当年第一家在美国上市的中概股公司。当时很多创投界人士都认同这一判断：去哪儿网是一个“厉害角色”，而它的创始人庄辰超也成为新一代创业家的代表，他的一些堪称经典的管理经验，值得后来者借鉴。
庄辰超认为，企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。因此，去哪儿网成立了TL（Team Leader）组，在员工对企业文化的理解和认同的过程中，TL组发挥了重要作用。
TL组目前由100多人组成，职位在总监及以上的级别，其主要负责的企业文化就是“拍砖”。对于公司的决策、上级的领导力，任何TL的员工都有权力在组群里面公开进行批评，包括与被批评者进行辩驳。这种公开的批评和辩驳是非常人性化的表现：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否能提出切实可行的方案，还是只是夸夸其谈、自我推销；是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责等。
这个过程其实是在帮助去哪儿网提纯企业文化，而且在辩驳的过程中，最优秀、最有想法的员工也会自然而然地凸显出来。这也成为领导者物色新的管理人员时可能参考的重要标准，众所周知，沉默的管理者是难以受到企业青睐的。
因此，在去哪儿网就形成了一种“拍砖文化”：要想晋升就必须非常强烈地表达出自己的观点和意愿，同时还要保证经得起大家的辩驳。庄辰超说，我希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是TeamLeader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？
去哪儿网鼓励员工要最大范围地表达出自己的观念，也叫作“大声说话”。
去哪儿网内部有众多的邮件组，如果员工对上级有不满有意见，应该让更多的人知道。庄辰超鼓励公开批评，他认为在公开批评的过程中会引发许多的思辨，能让员工对事物的把握更加清晰，同时给其他人以警示。
企业主张“遇到批评三不问”，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评的时候，很多人都会想你是不是想踩我一脚，或者你是不是有发言的资格，但是在去哪儿，只要是有事实根据，就可以畅所欲言地批评。不可能每个人都是语言艺术家，既要求批评到位，又要不伤及被批评者的面子，这样两全的“美事”是不可能的。
由于这样公开批评的企业制度要求被批评者要具有一定的修养，所以很多新人对适应这种文化感到有困难。但是不能否认这确实是一个很好的企业文化筛选器。去哪儿网的新员工离职率非常高，但在工作满一年后，离职率便降到了2%以下。
严格的管理制度是企业高效稳健运营的保证，如果过于散漫，不仅留不住员工，反而可能使企业的长远发展陷入困境之中。
