英国一家公司遇到了一个很好的扩展机会，他们准备在发展中国家开设一家分厂。经过考察，他们决定将这个分厂设在中国。但是，派谁负责中国的事务呢？
他们开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选，最后选中了两位：吉姆，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所名牌大学的化学专业；另一位是比尔，已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了吉姆，因为他有在发展中国家工作的经验。
但是吉姆上任后的表现却极其糟糕。他虽在巴西待过几年，但中国的情况与巴西却有着很大的差别。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。这让公司在中国的投资陷入了被动。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然吉姆的履历表上到处都闪着耀眼的光环，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他只所以在巴西表现优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”
即使你有世界上最好的项目，有世界上最好的策略，而且有充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行，去发展，这种策略恐怕也只能“光开花不结果”，项目也难以成功。让一个并不合适的人去执行一项正确的策略是很危险甚至是徒劳的事情。这只会给做出决策的领导者留下一个难以处理的烂摊子，让拍板的人挠头不已。
“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”
“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”
“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”
我们经常听到一些企业家和经理人发出这样的抱怨，他们为此身心陷入疲惫之中。细究起来，他们往往是在用人上犯了错误，即没有坚持“让合适的人做合适的事”的用人准则。作为一个企业或团队的领导者，不管你管理着多少人，如果背弃了这一准则，那么你必被其累，必受其害。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不适合当一名推销员；反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。
没有人能比团队领导更熟悉各个职位的能力要求，如果你不能为你团队的每一个职位找到合适的人才，那你就不是一个称职的领导。“世界第一CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”
当你让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，他通达的不是成功，而是泥潭。你不得不变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，也难以挽回损失。
“不是每个人都十全十美，要看到每个人身上的优点，哪怕只有1%的优点，用好了也会给企业带来很大的财富。”让合适的人做合适的事，关键是找到适合执行的人选，这个人选具备与执行某项任务相匹配的能力，也就是要知人善任，人尽其才。这就要求领导者了解熟悉自己的下属，从性情到工作能力，都要悉数掌握，从而知道下属适合做什么，能做好什么，这才能保证让合适的人做合适的事。
了解下属，可以从两个方面进行：一是通过绩效考核，从中可以了解下属的业务能力以及别人对他的评价，知道他的优点和缺点。二是亲自跟下属沟通。坚持通过各种渠道跟下属交流沟通，在这个过程中，根据下属的表现和反应，了解下属更真实的一面，判断出下属在哪个方面是个人才，最适合干什么。这比分析研究绩效数字更重要。
识人方能用人，识人是用人的前提。懂得了识人和用人，领导者就会从烦琐的事务中脱离出来，轻松得甚至无所事事，但企业或团队完全在自己的掌控之中，业绩也会保持良好的增长。甚至即使你对某一行业一窍不通，只要懂得了识人和用人，也会成为卓越的领导者。
美国“钢铁大王”安德鲁·卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”卓越的识人用人才能成就了卡耐基，他也引以为自豪。他的墓碑碑文是这样一行字：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
能力并不等于执行力。一个人的知识再多，能力再强，如果不能转化为执行力，那么对企业就没有实际的价值。所以，在为团队选择人才的时候，不光要考虑对方的能力，还要考虑对方的执行力，只有那些能把能力转化为执行力的人，才是你需要的人才。
如果执行团队成员的能力达不到他所在的职位要求，是不是就要把他“开除团队”？一般来说，另换新人是最简单的方式，但也是最不可取的方式。另换新人不但会浪费时间，耽误执行进程，还会打击其他团队成员的工作情绪。
每个人都有优点，只要有优点，就可以充分利用并发挥出来，哪怕缺点再多，也可以成为有用之才。当然这里的前提条件是这个人的品行没有问题，而缺点也仅指一些正常的工作问题，不涉及原则。
孙子兵法有言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，形成有利的形势。所以，不妨采用“让合适的人做合适的事”的方法。具体来说就是采取团队内部职位调换的方式，通过合理调换，尽量使每个成员都能做好他所在职位的工作。这样不但节约了重新换人的时间和成本，还让大家对团队产生认同感，让他们意识到自己是这个团队的一员，不会被轻易抛弃。如此一来，大家的工作积极性就会大大提高，团队执行力也就会变得更强。
换句话说，就是“用最合适的岗位来安排人”，主要是讲究“人尽其用”，只要有利于团队执行，就可以用。
专家点拨
《西游记》是我国古代浪漫主义文学作品中的颠峰之作，如果从管理学的角度看，你会发现这是关于一个团队为了执行皇帝的一个命令，克服种种艰难险阻而不懈努力的过程。而在这个过程中，唐僧作为团队的领导充分掌握了“让合适的人做合适的事”这个原则，最终圆满完成了执行任务，取回了真经。
从气质类型的角度看，唐僧安静稳定，寡言少语，注意力难转移而且很固执，但目标明确。孙悟空则直率热情，精力旺盛，行动敏捷，易冲动。猪八戒活泼好动，喜欢交往。而沙僧自然是行动迟缓，孤僻，但善于观察到别人不容易察觉的细节。
在这个团队中如果要说最无能的是哪位，我想很多人会把唐僧揪出来，理由似乎也很充分：他什么本事也没有，善恶不分，还总是固执己见，不听劝告，这种人怎么会成为这个团队的主管呢？其实不然，唐僧表面上看起来很懦弱，可实际上意志最坚定的就是他，不管遇到怎样的挫折，即便在孙悟空愤然离去，猪八戒嚷嚷着要回高老庄，沙僧也沉默颓然的时候，他西行取经的决心丝毫未减。也就是说在唐僧的心目中有一个战略目标——西天取经，而且有达成这个目标百折不挠的决心，而这一点是其他三个人所不具备的。
只有唐僧明白去西天取回真经的目的是普渡众生，而另外三个的目的很单纯，保护师父取经。至于为什么要去取经，取回来干什么，他们一无所知，就像团队领导分配给员工的任务一样，他们通常就是尽力完成它，而很少想他们的任务目标和组织的战略目标有什么联系，他们为什么要这样做？当然就更不会去思索团队的战略目标达成后会有什么影响或者说为什么要设立这样一个战略目标。这就是他们成为不了这个团队的领导的主要原因之一。
孙悟空在这个团队里扮演了一个解决问题的专家，他基本上无所不能，办事也是雷厉风行，典型的业务骨干和精英，似乎这个团队有他就足够了。然而，孙悟空有一个致命的缺点，那就是容易冲动，这种性格的人和唐僧刚好相反，一个喜静一个好动，一个慢一个快，组织冲突在所难免，这就少不了随和的沙僧从中斡旋，协调他们之间的关系，就像是一个和事佬。当然，沙僧还有一个突出的特点就是关注细节，而且踏实勤劳，组织中许多事务性的工作都是这样的人来完成的。猪八戒，走到哪里都是笑声一片，他就像组织中的开心果，而且也具有相当的业务技能，对保持团队的持续高效的运转不可或缺，但是这种性格的人却容易偏离目标。
人的性格与生俱来，现实中一个人往往是多个性格类型的混和体，只是某种类型较为突出而已。在团队管理中，应该充分注意团队成员的性格特点，让合适的人做合适的事。实现优势互补，使团队减少内耗，发挥出应有的团队整合力量。这样才能达到精之所蓄，锐之所出，势不可挡。
