转眼冯茜和女儿凌娜的假期结束，依依不舍地离开内罗毕回国。送她们到机场，在我独自返回住地的途中，悲情伤感和孤独寂寞，伴随忧伤的一曲《伤离别》，让我难掩离情别绪。我又想起了远在万里之遥的父母双亲和众多的兄弟姐妹、同学朋友。非漂的漫漫长路，未来的各种艰辛和挑战，让我再次领略了独自在外打拼的艰辛与苦涩。
我们第一个项目取名为Sunning Hill，正式破土动工的日期定在2007年1月22日。这天我们举行了简单的破土仪式。让一位黑人兄弟宰了一只大公鸡，提着流血的公鸡，绕工地一周，然后，杜霆和我们几位公司高管在事先选好的地方象征性地挖开一些土，在现场的黑人兄弟鼓鼓掌，就算破土仪式完成。
以后我们所有项目破土仪式都照此举行。
开工仪式结束后，杜霆也离开内罗毕回国，我们项目管理团队正式开始了项目的建设工作。在项目及公司的经营管理上，杜霆完全信任和放权给我，让我有了工作以来放开手脚、施展才华的最佳舞台。
多年的积淀，久远的压抑，一旦有了平台和机会，我的潜能厚积薄发，喷涌而出。我有耗不完的精力、用不完的劲，全身心、一门心思地用在项目上。我带领公司项目管理团队，研究制订施工方案，组织工人进行现场施工。材料采购、工模具组织、内外协调，一切工作都按部就班地顺利向前推进。晚上我继续坚持建筑专业知识和建筑类专业英语的学习。一本涵盖建筑施工技术和管理的大部头专业书籍，我硬是通读了几遍，基本上掌握了建筑技术和施工管理的专业理论知识。
说来奇怪，我到非洲做了非漂后，尤其是和杜霆联手，一切都变得顺风顺水起来。在项目施工管理过程中，遇到任何难题，不用我担心，问题总会迎刃而解。
最初的难题是施工队伍的组织和材料采购供应工作，我们很快同当地一项目施工管理经验丰富的项目经理Anthony达成共识，我们同意给他每月10万先令的报酬，让他兼职做我们项目施工管理的顾问。主要职责就是介绍组织施工管理人员和技术工人，介绍各种材料、机械设备及工模具的采购渠道和供应商，同时指导工地施工管理工作。
有了Anthony的帮助和引路，一切变得简单和容易起来。我们很快组建了自己门类齐全的各个不同工种的施工专业班组，各项工作有条不紊地迅速开展起来。说实话，没有Anthony就没有我们项目的顺利开展，是他把我引进了肯尼亚建筑市场的大门。
王平是我们团队的唯一一名建筑专业人才，但他长于设计，施工管理也是到肯尼亚后才真正开始实践和学习。但他有专业功底，从设计到施工管理很快就能适应。多年的事业设计单位松散的工作环境，以及几年停薪留职的生活经历，加之刚到肯尼亚语言环境的不适应，尤其是我粗暴强势的管理方式和对中方员工作息的严格要求，让王平在项目基础刚开始的关键时刻产生了退意。没办法，我和杜霆在他到肯尼亚工作不到三个月的时候，同意他离开公司。回国大约两个月后，王平又回到公司，这时我们项目的四个单元主体都修到了三楼。
这里，我要特别感谢王平同学，他不计较我在管理上的粗暴和对老同学的关照不够、关心不多，仍然决定返回肯尼亚继续同我共事。他再次返回公司的决定，是出于对同学的信任和支持。他这次明智的决定，也为他后来在肯尼亚事业的成功奠定了基础。
按照我们事先的约定，杜霆在我们项目开工后的三个月后再次来到肯尼亚，对我们自己的施工状况进行评估，评估结果是合格和满意的。我们继续采取自建的方式把项目工作向前推进。
当时工地工人的工资是按周现金发放，每到周末，我就会按照工地不同班组工人分别由统计员造表，由我亲自到工地发放。后来，出于安全考虑，我决定检查审核工资表，分好现金后，由当地人员工进行发放。
公司成立之初，聘请了两名肯尼亚员工。一个是Evans，当时他是我们购地地主家的用人，主要是做花工工作。购买土地后，经他要求，也通过我们考察，认为他受过教育，类似我们国家的高中毕业，英语也不错，我们决定继续聘用他在公司上班，他最初负责守工地和为我洗衣做饭。另一位是Denis，他哥是我们开户行的经理，经他介绍，我们聘Denis负责公司办公室综合后勤工作，主要是负责处理当地政府各种手续办理、水电费缴纳之类的外勤外联工作。
项目开始后，由于管理干部缺乏，我把这两个人都用到项目管理岗位上。其中：Denis负责项目的对外协调工作，主要处理和应对当地市政厅和其他相关政府部门到工地的各种检查工作；Evans负责工地材料、工模具管理和工人工资统计工作。刚开始，一切正常，工资发放每次都多少出些差错，这符合正常逻辑，因为肯尼亚人对计算没有天赋。每次我到餐馆用餐，叫服务员买单，算半小时后，你不用看结果，直接告诉他算错了，让他重算，一般都真是算错了。后来工地工人增加，大约接近200个工人，反而没有出现工资发错，要求我补钱的情况。我一想，这么多工资发放，出错正常，若不出错反而有问题。
我开始留意工地的工人人数，但工地工人岗位分散，不便统计。一个周六的早上，6点就到工地，站在楼层高处能够清楚看到大门工人进出的地方，对进出大门的每一个工人进行点数。然后，我告诉门卫把上班中途离开工地的工人全部登记。中午工资表送到我办公室后，我一统计，多了十多个人。我不动声色，到发工资的时候，我亲自到工地发放，证实了我的统计和发现的问题。
经查，Denis、Evans和工地现场技术员兼项目经理Jackson都参与了此事。我立即对Denis、Evans进行了开除处理。至于对技术员兼项目经理Jackson考虑施工管理的需要，先没有声张，也没有处理，继续让他带病工作。
工资风波后，我加强了对班组长的培训管理工作，化小工资统计和发放单位。分不同工种，每个工种设一班组长，负责工资管理工作。班组用工人数由我根据工作量决定安排。这种管理方式在后来的项目管理中，不断完善和改进，对现场的工资和工人管理发挥了积极的作用。
施工管理中的各种问题不断涌现，我们总是能够及时发现和解决，项目施工正常快速地向前进行。看到楼层一层层升高，我的工作热情更加高涨。抓销售，处理应对各种检查和麻烦，把项目工作不断地向前推进。
但问题和麻烦还是不断，最头痛的是应付市政厅的各种检查。我们项目靠近总统府，离市政厅也近，又靠近主路。加之当时在内罗毕，我们项目还算有些规模，各种检查人员很容易发现和光顾，仅仅一工地厕所的事就被检查无数次。第一拨人来检查，指出工地没厕所，给钱打点后，我们赶快建一厕所。过几天又来了，工地一转悠，说我们没女厕所。工地一个女工都没有，建什么女厕所？不行，规定必须用女工、建男女厕所，有道理，我们又建一女厕所。这下应该没事了，但几天过去，人又来了，问题也来了，厕所有味道，必须处理，没有办法，又给钱吧。
环保、社保、劳动部门、工会、警察局等凡是与项目有关的执法部门都会光顾。因此，类似的事情天天都有，应接不暇。好在黑人兄弟好商量，非常懂得人性化执法，有事总能够解决。
还有就是工人工作效率的事。肯尼亚劳动保护法很健全，工人法律意识强，政府执法检查部门执法积极性很高。一是八小时工作制必须遵守，哪怕吊车吊在空中，时间到了该停就停，绝对不多干一分钟。二是节假日更不会加班，给再多钱也不干。
最初，我们还想用中国建筑工地的习惯，24小时施工，365天都干。后来发现行不通，只得入乡随俗，一切按照当地的劳动法规办。但工人劳动效率太低，让人哭笑不得。一次，我站在工地上看一砖工砌砖。抹砂浆几分钟，休息一会儿，开始放砖块，再歇一会儿，吊线，双手把砖块来回上下移动，唱会儿歌，扭动屁股，跳跳舞，又几分钟。一砖块码得差不多了，我一看足足25分钟。我向这个砖工挥挥手，让他过来，我告诉他，明天不用来上班了，回家跳舞吧。
晚上，经过认真思考，我决定对工地部分工种进行工资制度改革。第二天，我召集砖工班组开会，要求实行计件工资制度。我经过估算，给出较高的计件工资。让我意外的是，得到所有砖工的一致反对。所有砖工罢工不做，离开了工地。第二天回来几个砖工，同意按照我的计件工资做。第一天，有一个砖工一人就完成了一堵墙，工资超过了他以前工资的近三倍。消息一出，砖工陆续回来，工作效率也随之提高。
材料采购的事情也令人伤脑筋。肯尼亚物资匮乏，是卖方市场，很多材料经常断供。我们工地实行流水作业，一样材料供应不上，一个工序进展不顺，其他工序也无法进行。今天缺水泥，明天没钢筋，后天又买不到河沙。而且，肯尼亚大宗建材基本是印度人把控，价格他们说了算，说涨就涨，支票付款还不行，非得要现金。
一天，我买钢筋，急需，价格谈好了，非要现金，又不是小数目。我不同意，这家伙反而来了劲：“不卖给你，就是你给现金也不卖。”他还告诉我：“这不是你们北京、上海，爱买买，不买走人。”我知道，印度人对我们中国人心里有疙瘩。20世纪50年代，曾被我们解放军打得稀里哗啦，吃了败仗，心里记着，不服输，不愉快。不跟他们见识，找其他商家吧。
五六月是肯尼亚的大雨季，这一年，雨水特别多。肯尼亚当地建筑用砖都是机械切割的石头砖块，砖矿基本上都分布在离市区60多千米以外的舍卡镇。这里地势低些，加之砖矿更低，一下雨就积水，砖又重，大卡车进去就出不来。砖运不出来，其他工作也只有停下来。我着急上火，亲自跑到砖厂，住在矿上，同老板一起想办法，硬是把砖弄了出来。
机械使用和维修更是没办法。如果遇到了野蛮操作，再好的机械，几天也要出故障。一修理就麻烦了，配件供不上，机械一趴下就是几个星期，急也没有用。
办法总比困难多，我们在克服一个个困难和挑战的同时，看到项目一天天长起来，我更多的是享受挑战带来的刺激和战胜挑战取得成功后的喜悦。
