——培养乃是根据下属每一个人所具有的特质与能力，引导并发挥所长，而这往往是身为领导在管理上最薄弱的一环。
“选对的人作对的事”，这是广为人知的管理名言。然而，绝大部分的领导，却为培养下属所苦，不是下属学习的意愿不高，就是害怕培养出一位未来的替代者，或是担心教会了下属之后转而跳槽。从另一个角度来看，有才智的下属同样地畏惧强势的领导者，即便有不同的意见也不敢表态，上司紧抓着权力不放，下属兢兢业业努力工作而得不到足以发挥的舞台，自然丧失了工作的热情与成就感。
访谈过许多领导对于培养下属的看法，深究真正不敢培养下属的主要原因，并不是不敢，而是不理解该如何培养。培养这个词，常被误解为把自己的知识与经验全部倾囊相授，或是要求下属完全依照主管的思维行事，殊不知所谓培养，乃是根据下属每一个人所具有的特质与能力，引导并发挥所长，而这往往是身为领导在管理上最薄弱的一环。
所谓“培养”就是超越现在的目标水准。有一个新的名词：“灌能”，意即把一个人既有的力量，引爆出来。通俗地说，就是把一个能力低的人，变成能力高的人：把能力高的人，变成愿尽所能。从下属的现状到目标水平之间的差距，即是灌能的重点，其中包括了能力与态度两大方面，本人以前曾经提过：“学会不等于会学”，因此，培养的核心是放在“会学”而非“学会”。
培养的确不是一件简单的事，牵涉到许多可控与不可控的因素。比如：
下属的素质与干劲、指导者的方法与热情、工作本身与被培养者的合适及相称程度，以及企业环境中的人事制度与工作氛围，这些均是影响到是否能够有效培养下属的成败条件。
下属培养，有三大原则：
一、爱的原则有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥”。
园丁对花草的爱，不会发生在没有时间的借口上，因此，既然选择好了培养对象，则必须抱着坚定的信念与无私的心情，付出信任充分沟通。
二、思考型指导原则所谓思考型指导，是通过磨练下属的思考能力，进而培养其针对事态变化而应对危机的运用能力，即便较花费时间，并会产生下属不一定会按指导者的想法去行动的可能性，但是相对于“给予型指导”而言，过于明确地告诉下属该做些什么，在短期内虽然起到一定的作用，却不利于员工的长期发展。
三、个性化原则每个员工都有其在先天与后天上的差异性，按照个性化原则，对于员工的生活背景，长处及短处，现在及将来的想法，知识能力、工作方法及态度，从个性、素质，到能力水平都必须能够深入了解，到底员工是一个什么样的人。
依照以上的三大原则，足以见得领导要履行肩负培育下属这个重大职责之前，还有识人、用人的基本功夫必须学会，而非抱怨下属的潜力不够，或是批评员工只看重报酬却缺乏学习意愿。除此之外，领导还需要依据客观的环境因素作调整，比如明确公司的管理目标，以及企业整体的人力资源规划和配置，避免无法符合公司在人事与组织战略方面的发展。
