——检查命令的执行情况就是要进行工作追踪。为了不让命令的实施有偏差，就要进行工作追踪。如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
那么，如何进行工作追踪呢？领导可以根据工作追踪方法，进行下面的工作：
衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭主观感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。因此，工作追踪应当看重客观性的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。
工作追踪第一步：搜集信息搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。
A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。
B、定期的会议。
C、现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。
第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打鱼、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。
第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。
在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。
工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：
1.知道自己表现的优劣所在。
2.寻求改善自己缺点的方法。
3.使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
§§第四堂课 融和谐，促交流——有效沟通，对下属充分掌握
要使每一个员工都能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就离不开有效的沟通。与下级沟通最大的目的，就是要通过沟通，充分调动下级的积极性，使他们的工作潜力得到最大限度的发挥。能否建立一个关系融洽、积极进取的团队，很大程度上取决于你是否善于与下属进行沟通，取决于你是否善于运用沟通技巧。
展示你对下属的信赖感——要管好人、培养人，领导首先要做的事就是在自己和下属之间建起相互信赖的关系，这是一个先决条件。
下属的干劲，只有在信赖领导的前提下才能发挥出来。如果一位下属认为自己的上司总爱“抢下属之功”，把大家伙儿一起努力完成的成果据为己有，那么不管你怎么鼓励，也是激发不出下属的干劲的。
同样的道理，下属在对自己的领导非常信赖的情况下，即便是受到领导的批评，也会心悦诚服，虚心接受。相反，如果一位领导在下属心目中留下的印象是：“他呀，一边呆着去吧”，那么他的批评就只能让下属加剧内心的反感，效果肯定是会适得其反。这样的领导，至少也是对人才培养起负作用，至于对工作，更是可想而知，决不会产生什么好的作用了。所以，要管好人、培养人，领导首先要做的事就是在自己和下属之间建起相互信赖的关系，这是一个先决条件。
试想，如果一个领导连下属的困苦都不了解，只一味地强迫命令他好好工作，这能行得通吗？因此，应该认真听取下属意见，深入了解凡是涉及下属生活中的一切问题。如果因为什么事情使你失去了下属的信赖，那么不管你怎么努力，管理和教导工作都将无法按正确的方向进行。人只有在干劲高涨、全神贯注、拼命埋头工作的状态下，能力才能得到提高。在对工作毫无一点兴趣的情况下，人是不可能取得进步的。所以，取得下属的依赖相当重要。
那么，领导应该如何尽快取得下属的信赖呢？
1.先改变自我观念对于某些管理人员来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也可以说是极为容易的。“难”就在于当权者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于当权者每天每时都要接触下属，经常不断向下属布置各种大大小小的工作；这既给上级提供了了解下属的直接场所，也给上级提供了运用各种方式，巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。比如，从关心开始，提供适合的指引为铺设，让下属感受到真实的情景。
2.首先采取实际行动。以诚相待在达成互相帮助的融洽关系时，注意不应在下属信赖上级之后，自己才去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信赖。比如，适时的鼓励语和现场操作示范等，把交流和提供意见作为一份诚心诚意的投资。只有这样，上级与下属之间才能建立起信赖的基础并逐步改善工作关系。
3.勇于承担管理责任人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了许多困难，要冲破这道无形的围墙，上司不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理人员可能会付出一点代价，这是值得的，这就是责任的成份。
4.尽力满足下属需求充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理人员就应该认真分析下属的心理因素和情绪反映，尽力从满足下属各种健康的心理需求入手。例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。
对于下属这些共同的心理特征，管理人员应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信上级对自己是信赖和尊重是真实的。
5.让下属主动承担重要工作信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。应该在经常地、普遍地信赖下属的基础上，结合当前工作或任务的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖一方面体现在分量较重、难度较高的工作让他们主动承担；
另一方面，还在于能够不失时机地让他们争取到更能发技能的工作岗位上。
管理与培养的基础工作可以分为两个方面：首先是信赖感，其次是干劲。只有基础工作达到应有的水平时，才能对部属进行有效的管理与培养，加速他们的成长。反之，假如这个基础不像想象中的那样牢固，管理和培养工作也就无从谈起。
