即便在中兴近年来最得意，而且比华为表现更出色的业务—手机上，中兴也未能免遭意外的打击。中兴从1996年就开始在手机上进行投资，并在2002年经殷一民的努力后突然爆发，当其他中国手机公司因为研发能力欠缺而在2004年陷入低谷时，中兴却一跃成为销量最大的国产手机厂商。尽管侯为贵坚持中兴的优势不在渠道而在运营商定制市场，但在急于提升公司品牌形象的动力激发下，公司仍然决定不惜投入数千万元聘请功夫巨星李连杰为其广告代言人，展开了铺天盖地的广告攻势，并在全国范围内大建渠道。
但是，中兴已经在系统设备上陷入太深，而且又没有进行渠道营销方面的必要人才储备，到 2005年，终于遭受了前所未有的压力，最终不得不放弃了自建渠道的努力，转而采取运营商定制的模式。此种做法几乎成为中兴最为常见的决策模式：最初，合理的建议被少数服从多数的逻辑打败，接着公司遇到挫折，最后重新回到起点。“少帅”的“锐气”就在这种潜规则中被一点一点耗尽。于是，人们越来越分不清到底谁是老将，谁是新帅了。
2006年，情况变得更糟糕了。中兴在营收上只增长了6.75％（为230亿元），净利润却大幅下降了32.4％，净现金流也急剧恶化到负的15.55亿元，同比下降了977％。这固然有研发成本大幅上升的因素（上升了44.6％，至28.32亿元，用于3G、WiMax、IMS等新技术的投资），但国内小灵通、CDMA、有线交换与接入等市场的萎缩仍然是主要原因，而这显然是在加快为2001～2003年的战略结构失衡买单。相比而言，华为同期的收入再次增长了43％（至656亿元），而海外的比例则上升到65％，两家公司的差距进一步扩大到1.8倍。
当然，中兴也并非一事无成。中兴从2006年开始实施了一项名为MTO（跨国运营商）的全球市场战略，希望通过抓住地区性和全球性跨国运营商这一主要线索，引导中兴在海外市场的纵深发展。这刚好适应了电信运营商跨国运营的大潮流，同时也改变了中兴过去缺乏方向感的局面。由于该部门有类似中长期投资的意味，这又在一定程度上纠正了公司过去过于看重短期回报的弊端。2005年，中兴的跨国运营商订单还只有1.5亿美元，到2006年结束时这一数字已经增加到6.3亿美元；此外，中兴还成功与沃达丰、西班牙电信等顶级跨国运营商达成合作协议。
与此同时，殷一民在技术研发方面的强项也初见成效。2004年之前，公司在占市场主流的GSM/WCDMA上一直进展缓慢，但殷一民上任后明显加大了在这两方面的投入，缩短了与主要竞争对手的距离，甚至在一些方面，比如GSM的最新版本上，还超过了西方公司。这些努力带来了市场上的回报，GSM系统和终端产品成为中兴在低谷时期最引人注目的创收产品，2006年的国际销售增长125％，中兴进入沃达丰和西班牙电信就分别凭借了GSM和WCDMA手机。除此之外，中兴还将CDMA上的优势进一步复制到全球，2006年，中兴在全球新增订货量和出货量上位列第一，而在中国移动TD-SCDMA的一期招标中，也一举获得了50％的份额。
在一些市场上，中兴甚至超过了华为。比如在印度，中兴2006年的合同销售额首次突破6亿美元，是华为的5倍；在北非，中兴也比华为表现得更好。但这些进展并没让侯为贵满意，面对自己公司与华为在规模上越来越大的落差，一向重增长质量甚于数量的他再也坐不住了，他几乎是用少有的命令口吻郑重其事地要求管理层务必实现“2008年100亿美元的合同销售额”这一既定的目标。
“如果离这个目标太远，我们就有可能被边缘化，并且与对手差距拉大，这对广大员工心理和凝聚力的影响都是不可估量的。实现这个目标，我们有很多的有利因素……但现在有部分人对这个目标是动摇的。”侯为贵焦急地说。
终于在2006年年底2007年年初，中兴决心进行一次彻底的改变。早在1998年，侯为贵就认识到必须对公司的管理模式进行重新设计，以便适应规模的不断增加和客户对更快的反应速度的要求。1992年出国、此时已经是AT&T网上设备数据库负责人的陈杰便在这时应邀成为中兴矩阵式管理的启蒙者，由于该模式可以兼顾项目化管理和专业化能力培育，深得微软、思科等高科技公司的青睐。
但仍然是出于稳健的考虑，最终侯为贵并没有全盘采纳这一管理模式，而是采用了一种实施起来简单得多的准事业部模式。这种模式将公司分为若干个产品事业部和营销事业部，前者负责所在领域的产品的开发、生产，而后者则只管将产品销售出去。中兴甚至创造性地提出了一个名为“合同有效值”的指标，该指标以事业部的发货额为基准，扣除材料成本、事业部直接费用等，并且要经过回款进行调整，其中不同事业部之间也以内部市场进行结算。
这种指标的好处是可以使考核明确化，能最大限度地发挥事业部的增长发动机的作用，同时又能兼顾发货（而非简单的订单）、回款等直接影响短期回报的因素（中兴当时刚刚完成IPO）。由于当时公司的主力产品较少，而运营商对产品的需求仍然比较单纯，这种模式的优势是显而易见的。这之后尽管进行过多次组织调整，但事业部的模式却始终没有改变。
但是，这种模式的弊端也同样明显。既然它的出发点就是将营利性单位化整为零，久而久之它便形成了一种以事业部局部利益至上的小团体文化，尤其是当每个事业部的中高层又较少变动，而员工的绩效又严格与本事业部的业绩挂钩时。实际上当后来殷一民决心进行变革时，他首先遇到的就是这一壁垒林立的现实。
现在，中兴已经是一家员工超过两万名、新增订单超过一半来自海外业务的全球化公司，与此同时，运营商也不再满足于某一两种产品，而是希望设备商提供端到端的解决方案，这些都要求中兴必须具备在全球范围内灵活调配资源的能力，同时又能提供给全球操完全不同语言的本地化员工一个通用的协作模式。但事实上中兴的管理至今依然是完全基于中国的，海外的管理仅仅被视为中国相应部门的一种职权延伸，而公司需要的却是一种完全基于全球视野构建起来的管理模式。
于是，中兴再次转向矩阵管理模式。这的确是大家所能想到的最合适的模式：一方面，中兴可以借它实现以项目为中心的管理，从而提升项目执行力；另一方面，又能借它以最快的速度培养出足够专业化的人才，而这都有助于构建一个在新环境中完全面向客户、以市场为导向的组织。
具体来说，全公司被按照产品经营和市场经营为线索重组为6大平台体系（市场、销售、研发、物流、财务、人事行政）和手机事业部，其中销售体系分为4个营销事业部——3个国外、1个国内，市场体系则分为无线经营部和有线经营部。其中最大的变化是撤销了过去的产品事业部，将其产品经营的机制并入市场体系旗下，这是因为中兴高层始终认为市场才是公司一切研发活动的出发点。此外，物流体系的组建能最大限度地把分散在公司各个部门的资源集中起来，以便提高公司的交付能力。
这场变革持续的时间比想象的要长得多，它遇到的障碍也超出了大多数人的预期。最大的阻碍依然来自长期采用事业部模式所遗留下来的小团体壁垒。新的管理模式是以对员工实现项目（归属所参与的项目）和专业（归属日常所隶属的直线部门）的双重管理为基础的，但公司一时又拿不出一套具有可操作性的与之相配套的考核体系，员工的考核主要还得由直线部门的领导来完成，这就意味着产生壁垒的根源依然存在。
这成为侯为贵的一块心病。事实上为了应付变革，公司的一些管理干部非但没有加强协作，反而变本加厉地排斥异己，以捍卫自己的既得权益。在一次管理层大会上，侯为贵说道：“现在一些干部对自己的员工，包括骨干员工确实关注不够，搞山头主义、任人唯亲，问题越来越严重了，这个要扭转！一个新干部上来，下面的人不到半年就换了60%～70％，这种现象很不正常。”
不过总的来说，新的组织体系为诸如MTO（跨国运营商）这样的战略项目创造了一种良好的氛围，同时由于打乱了过去产品和技术资源由各个产品事业部掌控的局面，改由一个统一的部门支配，这在一定程度上有助于加强对国际一线市场的支持。过去中兴在商务技术上吃过很多亏，现在这方面有了专人负责，即由从AT&T归来的陈杰负责。尽管局部的自我保护的小岛依然大量存在，但大环境已经改变，职业化和专业化已经是大势所趋，而一旦项目经理们得到考核的上方宝剑，他们将全力争取自己的权益，从而致使小岛的势力土崩瓦解。
侯为贵重新变得乐观起来。他相信，如果有朝一日国际市场收入占到公司收入的80％，公司内外观念和行为方式都将完全适应国际化，就不用再提国际化了，中兴也将最终成为一家全球化的公司。
他的乐观是有底气的。2007年中兴的收入增长了50％，利润增长了63％，海外收入首次超过国内，达到了58％。而华为的收入和净利润分别增长了48％和32％。自2005年以来，中兴终于再次回到了高速增长的轨道，第一次在增长速度上超过了这个主要对手。
向前望去，国内3G市场启动在即，全球电信设备业新一轮的逆境已近在眼前。在经过长达两年的痛苦考验之后，新的中兴不再仅仅安于做一家中国一流的公司，而是强烈渴望成为世界一流。年青一代已经成为新的动力，只待新一轮洗牌的到来。
