§§§引言
日本著名的教育专家深大曾经讲过一个故事：日本筑波科技博览会上展出的一棵西红柿树曾经引起了很大的轰动。这株西红柿的种子是从极普通的西红柿种子中随意取出来的，没有任何特别，但是科学家给这粒种子以特殊的最优环境的培育。别的西红柿种在土里，它却用水耕法种在水里；别的西红柿用普通肥料，它用的肥料是按比例特别配制的，撒在水里；其他西红柿在普通的自然环境中生长，而这株西红柿经过研究给予它最适当的温度、最适宜的湿度、最需要的光照。据说西红柿最喜欢红光，就给它一定时间照射红光。经过这样给这株西红柿最优环境的培育，等到它长大成熟以后你们猜怎么样？在自然条件下长大的西红柿，一棵只有大约不到四分之一平方米的范围，而这株西红柿又高又大，枝叶繁茂，覆盖面积达12平方米；其他西红柿每株大约产七八个、十来个果实，而这棵西红柿树竟结了1.3万个果实，是普通西红柿产量的1000倍。
这个故事对我们的创新型人才素质教育有很大的启发：一株植物的潜能获得充分的开发尚且如此惊人，何况活生生的人呢？我们应该像科学家培育西红柿种子一样培养创新型人才，给他们最适宜的教育环境，最大限度地开发他们的创造潜能。
§§§第二十一章倡导“鼓励成才”新理念
随着科技的发展和社会的进步，人们对自身的认识不断深化，社会对人的自身全面发展也提出了更高的要求，集中到一点就是让人的自身才能得到充分开发和涌流，让人的自身价值得到充分展现。这就要求人们不能总停滞于上辈人旧的教育观念之中，而应探讨和确立现代社会“以人为本”、“人才为本”、“鼓励成才”等新的育人理念。
先进国家的管理理论，经历了一个从物本到人本，从人本到能本的观念变化过程。这一变化过程是随着生产力发展而变化的。它反映了社会发展变化的规律，而规律是不可违背的，违背了就要受到惩罚。
第一阶段：“经济人”与物本管理。西方的第一代管理理论认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本管理。这种管理的特点是见物不见人，重物轻人；把人当做工具，当做物来管理；人被当做机器附属品；让人去适应机器；对人主要实行物质激励和金钱激励。
第二阶段：“社会人”与人本管理。随着科学技术的迅速发展应用，劳动生产率的大大提高，以及生产日益社会化，产生了西方管理第二代理论——人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人群关系学、行为科学、以人为本的理论。认为企业不再单纯是一种经济组织；人不再单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。据此，企业管理便采取了以人为本的企业文化方式。在这种管理理论中，对物的管理是通过对人的管理来实现的。人在企业中的地位和作用被肯定了，人的价值被发现了，人力资源得到了开发和利用。
第三阶段：“能力人”与能本管理。西方管理理论发展的新趋势，是以“能力人”为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。其重要内容，就是挖掘人的潜力，发挥人的创新能力和智力，把人塑造成“能力人”。
这里所说的“能力人”即人才。如何塑造人才？在新经济时代，人才作为最重要的生产要素，其创造力已成为企业的核心竞争力。那么，激发员工的创造力和对工作的热情就成为人力资源开发的重心，这就是常说的激励。
人的需要是激励发挥作用的原始驱动力。中国科学院心理所的专家研究发现，员工对激励因素的排序为：（1）成就感（41%）；（2）被赏识、表彰（33%）；（3）工作本身的挑战性（26%）；（4）具有一定的责任感（23%）；（5）晋升的机会（21%）；（6）工资（15%）。这一发现很能说明应当采取的激励员工的方式。作为管理者，实施激励政策，尤其是那些无“薪”激励，才能使员工忠诚于企业并更大程度地发挥其潜力、创造力。
第一、鼓励自信，激发闯创不言败
时代发展到今天，教育观念的更新已刻不容缓。
赏识对奖赏者是廉价的，对受赏者是无价的。
有一个真实的故事：一位母亲第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上三分钟都坐不了。”回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。然而，她还是告诉儿子：“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。别的家长都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”那天晚上，儿子破天荒地吃了两碗米饭，并且没让她喂。
孩子上了小学，一次开家长会，老师说：“全班50名同学，这次数学考试，你儿子排第49名。我们怀疑他智力上有障碍，您最好能带他去医院查一查。”回去的路上，她流下了泪。然而，当回到家里，看到诚惶诚恐的儿子，她又振作起精神说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心一些，你就会超过你的同桌。”说这话时，她发现，儿子黯淡的眼神一下子充满了光亮，沮丧的脸也舒展开来。第二天上学，儿子比平时都要早。
孩子上了初中，又一次家长会。老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点中学有点危险。”她怀着惊喜的心情走出校门，告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点中学。”
高中毕业，儿子把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她手里，边哭边说：“妈妈，我一直都知道我不是个聪明的孩子，是您……”这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的那个信封上。
应该把成功作为天才的起点，哪怕只是小小的成功。成功不是在最后，更不是海市蜃楼，只有触摸到眼前的成功，才会有更大的成功诞生。至于成功需要的条件，最灵验的一条就是鼓励，领导、老师、家长、全社会的不断激励，是激发一个人内在动力的灵丹妙药。一种神奇而又普通，新鲜而又古老的教育方法，是每个领导、家长、老师都本能地使用过、却又往往无意中忘却了的教育方法，这个方法就是赏识教育、鼓励成才的教育。没有鼓励、赏识就没有教育，因为人的精神生命中最本质的需求就是渴望得到赏识。就精神生活而言，每个幼小生命都是为得到鼓励、赏识而来到人世间的。
总结人生，人们会发现，欣赏、夸奖、鼓励确是成功之道——是育人的成功之道，也是孩子的成功之道。不光孩子，世界上所有的人都需要欣赏、夸奖、鼓励。我们的生活是面向社会的，欣赏和夸奖原本是人类相互理解的最积极的表现。可以想象一下，如果一个足球运动员射中了球门，观众都对此保持沉默，没人喝彩，那么，还会有球赛吗？还会有运动员吗？人们正是用掌声、欢呼、鲜花和赞美的语言，表达了对运动员的欣赏、夸奖和鼓励。
翁格玛利效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在企业用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。玛丽·凯·艾施是美国一位大器晚成的女企业家。她退休后和儿子办起了一家玫琳凯化妆品公司。开业时雇员仅9人，20年后，发展成为拥有员工上万人，年销售额数亿美元的大公司，而“玫琳凯”也成为世界上护肤品和彩妆品销量第一的品牌。在玫琳凯公司的授奖大会上，业绩优秀者在数千名同事前受到表彰和嘉奖，当他们列队通过主席台时，同事们报以经久不息的掌声。玛丽·凯懂得，上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重礼物重要得多，因为装在信封里的礼物无论多么贵重，别人并不知道。这样，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表场者也会被给予心理暗示：只要你努力，机会肯定会降临。玛丽·凯提倡：在出版物中尽量多报道一些人的名字。上刊者受到肯定，感到了公司对自己的期望，工作更加努力。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成为高级管理者。正是如此使玫琳凯公司获得了快速发展，目前就有50多万名美容顾问在世界各地为其推销商品。
翁格玛利效应传达了管理者对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下从不对员工进行技术保密，即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制作工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下却没有这种担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。松下招聘人才时，一般只选中才，他认为高才未必愿埋头苦干，且易跳槽。而中才反而会踏踏实实地工作，更珍惜来之不易的升迁机会。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。在玫琳凯公司，下属取得了一点成绩，上司都会给予鼓励，虽然只有一句表扬，一个拥抱，都会使员工感到上司对自己的信任和看重，精神为之振作。玫琳凯公司出版的《表扬》月刊，用以表扬成绩突出者，并刊登被表扬者的照片。
翁格玛利效应还体现于团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持长盛不衰的原因所在。
而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂理思考的人，从失败中学到东西和成功一样多”（管理专家约翰·杜威论点）。美国石油大王洛克菲勤的助手贝特福特，有一次因经营失误，使公司在南美的投资损失了百分之四十。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勤拍着他的背说：“全靠处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意外了。”这位因为失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱。在玫琳凯公司，如首次展销出了不少差错，有员工问：“我哪些地方出了错？”销售主任的回答是“让我们来谈谈你哪些地方干得不错。”表扬了优点之后，提出一些批评意见，而在批评之后又给予表扬。玛丽·凯称此为“先表扬，后批评，再表扬”。如此一来，既指出其错，又不致挫伤其自尊心，使员工相信自己可以做得更好，在以后的工作中会加倍努力。
一个人，无论他的理想多么辉煌，长久的孤军奋斗总是寂寞的，需要有人推一推，叫一声“好！”心理学家约翰·安德逊担任“Peewee”篮球队心理顾问时，他总是要求球员的父母用观看他们的孩子训练等方式来表达支持和鼓励。当一个大学生问这些运动员成功的原因时，他们有两条解释：刻苦训练和父母的鼓励。
请告诉你的父母、配偶、孩子和办公室同事，你的目标是什么，他们如何助你一臂之力。你需要他们的支持，反过来，他们也需要你激励他们实现自己的目标。
总结那些成功人的经验，可以发现一个规律：即使他们的生活中有再多、再大的挫折，也总有人在欣赏、夸奖、鼓励他们。所以，成功者之所以成功，就是在人生的某些关口，得到了人们更多、更及时、更到位的积极意义上的理解。
第二、鼓励兴趣，激发探索求知欲
好奇心的本质是求知欲，它是开启智慧的钥匙，激发成功的动力。只有在学习工作中，不断地提出“是什么”、“为什么”和“怎么办”的问题，并且自主去寻求解答时，求知欲才发展到比较高级的形式，即对知识的追求和对真理的探索精神。例如，“快速计算法”的发明者史丰收，在小学三年级时，从教师在黑板上演算习题的方法中，忽然想到一个问题：人们对数字的看、读和书写，都是从左到右，从高位到低位，为什么演算要从右到左，从低位到高位？演算能不能也从左到右，从高位到低位，使看、读、写、算一致起来？说不定这样还可以提高运算速度。求知的欲望促使他向传统挑战，最后终于发明了“快速计算法”。培养这种异想天开、探求科学、坚持实践的品质和风格，正是领导者和教育工作者的责任。
一个人有了好奇心，就会增强求知欲，唤起主动性。有一位数学老师在课上给学生提出了这样的问题：将一张纸对折一次，它的厚度增加一倍，对折两次，增加四倍，那么对折30次，它的厚度会是多少呢？学生们有的急忙测算，有的面面相觑，一时谁也得不出结果，教师就启发学生大胆地猜，有的说一米厚，有的说一层楼厚。老师笑了笑说，你们的思想还不够解放，再向多处猜。有一名同学大着胆子说，可能有三层楼那么高吧，老师又笑了笑说，看来你们年轻人思想很难解放，我告诉大家，它的厚度比珠穆朗玛峰的高度还要高，大家一下惊呆了。于是，这位老师引出了本节课要讲的内容“对数计算”，老师告诉同学们，只要学会了这种计算方法，上述问题用不了一分钟就可以解决。同学们都对这节课产生了极大的好奇心，课听得格外专注，课堂效果就可想而知了。
兴趣是事业成功的基础。一个人能不能成功，关键是他的兴趣能不能早点被发现，被注意，被鼓励，把他们培养成具备多种能力的建设者。
生活中有时会发生“有意花”难开，“无心柳”能活的事儿。一个小女孩偶然发现蚯蚓断成两半后，两半都在蠕动，她把断了的蚯蚓分别放进两个有土的花盆里，想观察一下断了的蚯蚓还能不能活。她母亲非常生气：“一个女孩子，摆弄什么泥巴，没出息！”然后，把有蚯蚓的两块泥巴扔出门去。原国家教委副主任柳斌提到这件事时风趣地说：“你看，这么一骂，一扔，就给未来的中国断送了一位女科学家！”
有一位老教授，他说这辈子最后悔的是没让孩子学美术。他的孩子从小就对画画感兴趣，美术教师也说他有天赋，但在这位老教授的心里，只有数理化才是正道，父子俩经常为这事闹矛盾。后来，这孩子勉勉强强高中毕业，换了好多个工作都不如意。
