陆先生刚到香港时，由于内地资历香港不予承认，所以一开始被迫出卖体力，做小生意。最后他从一笔刀片订单中开始积累了一定的资金，终于办起了陆氏实业公司。
陆氏实业公司第一次腾飞是在1976年。当时正是电子计算器萌芽之时，许多大厂家都看到了这一新产品的前景，但是拿不准，犹豫不敢上手，想观察清楚再下决心。但陆先生的小公司却没有那么多顾虑，看准这是投入电子计算器市场的有利时机，全力似赴抓紧生产液晶电子计算器。正因为他及时早着先鞭，竞争者少，在市场上放缰驰骋，获得成功。等到群起效尤，市场饱和，陆氏已饱食远飓，并积累了足够的经验和资金，为公司下一步发展打下了新的基础。
机会又一次来临。中国大陆实行改革开放政策，陆先生得力于来自内地的生活经验，看准了内地市场的巨大潜力和进行合作的有利时机，看到了内地劳工成本低廉和深圳蛇口的近在咫尺，以及对外优惠的有利条件，立即与内地开展合作。
陆先生当时便看到电视机是内地人民生活电器化的第一急需品，有庞大的需求市场，而率先生产黑白电视机，大量投入当时的内地市场，从而取得极大成功。及至内地人民生活要求提高，他又及时转产彩色电视机。由于已建立起的内地市场良好关系，公司营业额一直稳步上升。产品拥有广阔、稳定、可靠的内地市场。营业额中，85％来自内地。当年纯利润3430万元，可见业绩不凡。同时还不断在设计上推陈出新，成为较早与内地建立良好合作关系、得到有力支持的香港电子业先驱。他的业绩证明其眼光之准、动手之快。
有的人评论陆先生像个冒险家。从陆氏的经历可以说明他有敢冒风险的创业者精神，但决不是个冒险家。他的创业精神和鹰隼般的眼光是从生活磨炼中升华的结果，既得力于先天，更成熟于后天。艰难的生活，海阔天空任其驰骋的环境最能磨炼人、造就人、激发人的才干。陆氏实业创新的经过在香港、在内地都是个很有说服力的创业典范。
要想得到机遇，首先必须正确地认识机遇。机遇并不是凭空产生的，它也是事物发展到了一定阶段所自然而然地发生的一种现象。所以我们不能坐等机遇，守株待兔的方式是注定要失败的。
机遇只垂青于那些为了理想、为了成功而执著追求、奋斗不止的人。机遇固然重要，但具备抓住机遇的能力更重要。因此在平常做生意的过程中，一定要多学多干多观察，去寻找机遇，去抓住机遇。
一旦抓到了机遇，一定不能放手，要最大限度地利用所带来的好处。因此，机遇的到来是个人努力到一定程度后的升华，是努力的结果。所以，这时候一定不要客气，要“贪婪”一些。
该出手时就出手
曹光彪是香港富有开拓精神的实业巨子，不仅首创香港毛纺厂，第一个赴大陆开展补偿贸易，而且还阔步挺进贸易、金融、地产、旅游、高科技等产业，卓然创下业务跨国渡洋、员工逾万、年产值数十亿港元的企业集团。
半个多世纪积下的阅历、财力、能力，使曹光彪注视起香港现代产业的空白——华人航空。香港乃东南亚航空的枢纽，机场的货运居世界首位，客运居世界第七，世界30多个国家的航空公司使用香港机场，每周开出航次超出1000，飞往五大洲80多个城市。尽管如此繁忙，仍然不能满足需要，至于发展态势，更是诱人：香港在世界贸易、金融的中心地位不会动摇。随着世界经济发展的重心东移，途经香港的客商和旅游者势必大幅度增加，港人办航空定有大钱可赚！
巨额利润永远是商人的优势动机，曹光彪迅捷联合包玉刚等几个大财团筹建了华人航空公司，取名“港龙”。孰料筹备容易开业难，香港航空久被英国资本的国泰航空公司独家垄断。“港龙”出世岂不争夺财源？于是英资不允，港英当局偏袒，与之交涉十分艰难。
“香港已经有了经营良好的国泰航空公司。”港英当局道出拒绝批准的理由。
“市场讲究公平竞争，优胜劣汰是自然法则，不凭主观认定。”“港龙”坚决维护开业权利。
“支持国泰是当局的航空政策。”港府蛮不讲理，以势压人。
“人人有权维护最高法则，谁都可以对破坏贸易自由者诉诸法律。”“港龙”警告对方。
历经半年谈判，港英当局理屈词穷，只得批准港龙航空公司开业。曹光彪随即全力以赴地进行各项准备。正当一切就绪、只待开航之际，香港空运牌照局却跳出来设置障碍，仅仅发放拉美、西非等冷僻航线的空运牌照，迫使港龙航空公司开业伊始就陷入亏损的泥潭——少飞少赔，多飞多赔，营运越久赔钱越多，赔不起就关门大吉。“港龙”为跻身热门航线，只得重开谈判。
“根据平等竞争原则，本公司申请飞往美国的空运牌照。”曹光彪说。
“不行，一条航线只准一家经营，香港至美国航线已经有国泰航空公司经营了。”空运牌照局官员冰冷地说。
“为什么一条航线只准一家公司经营？”曹光彪问。
“这是规定，本局只能照章办事。”空运牌照局官员关死大门。
此后曹光彪申请日本、中国大陆等热门航线的空运牌照，皆被空运牌照局官员以“规定”、“照章办事”的官话～口回绝，无论如何交涉，总被对方关死谈判大门。
备受钳制的痛苦、屡遭白眼的屈辱、投拆无门的忿懑，终于使曹光彪想起指桑骂槐之计，决计用其要义打开谈判之门，在谈判桌上得到自己应得到的东西。于是他撰文、写信、发表谈话，强烈呼吁社会、敦促舆论，还港人以公正。
一针见血的揭露、沉重有力的鞭策、震慑心魄的警告，被曹光彪淋漓尽致地写入一封封信中递交香港行政局、立法局和传播媒介。
一直被曹氏指着鼻子挨骂的空运牌照局，尽管心有不甘，却不肯代上司受过，主动约曹光彪谈判，结果是谈一场发一张牌照，很快发了飞东南亚各国、日本、美国、中国大陆甚至还有尼泊尔等22条热门航线的牌照。
商务谈判常有冥顽不化的拒绝交涉、诡诈奸邪的避而不谈，单凭能言善辩、伶牙俐齿、唇枪舌剑恐难对付；不妨用上嬉笑怒骂、讽刺嘲笑、揭露挖苦、含沙射影、冷水浇头。此法非为宣泄、痛快，意在威慑、震服对手。故而，一宜施行有方——审时度势，警中含诱；二宜强硬有度——刚中有柔，适可而止。
光赚钱的企业寿命不长
壳牌公司作过一个调研，结果发现全球大公司大部分的寿命是30年到40年，只有20家公司存活了200年以上。这些200年以上的企业之所以能长寿，是因为这些企业存在一种文化、一种价值观，不只为做产品而存在。
一个组织的存在必须要有意义、有价值。也就是说这个组织的目标应该能够激励它的员工。反过来讲，企业光知道赚钱是不对的，如果一个组织光知道赚钱，就不会有很多激情、热望在里面。当然钱的回报有多少，是一个组织或者说一个公司的效率标志，但这不是企业生命的意义所在。
比德·卓克很多年以前就提出过“经济动物”理论。他说，赚钱对于公司来说相当于氧气，如果没有氧气当然就活不成了，也就是说赚钱很重要，但是人生的目的不是在这里喘气。所以一个组织、一个企业，我们要问的是它到底有没有意义，它的存在对社会是不是有价值、有贡献。衡量企业的价值，就要看员工如何评价企业，要看他们是否会因为自己在这家企业工作而自豪、充满激情。
壳牌石油公司是一家高度分权的公司。度过20世纪70年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者理清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并通过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一个跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保留有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加于来自别国的同仁。当壳牌石油成长、全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立更为重要。但在动荡的70年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。壳牌石油前资深企划人员瓦克（PierreWack）在《哈佛商业评论》上发表了数篇文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是洒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年，在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降，沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企划人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。于是他们说服绝大多数壳牌石油的管理者，使他们认识到这项即将来临的巨变，并在决策上有所改变。
还有BP公司。按理说，它只需卖石油、天然气，但是如果它认为自己存在目的就是从油井里打油的话，那它就绝对不会成为新能源转换的领导者了。结果它在过去十年中在太阳能这个领域是投资最多的。投资这个领域它没有赚钱，但是它知道必须在这个领域里面有所投入，它脱离了狭隘的短期行为。做“新能源转换的领导者”代表了一种企业价值、一种能为员工接受并为之奋斗的企业价值，让BP公司员工充满激情。
汉诺威的总裁说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”他与公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
英语中“公司”这个词是从法语引过来的，意思是“大家分享一个面包”。汉字里面“生意”两字，也就是指“生命的意义”、“生活的意义”。所以不管是东方，还是西方，其实很久以前就对生命的意义有所探索了。大家有这么一个机会能够共同做一件事情，这就是做企业的意义。如果我们大家聚集在一起做得很好的话，我们就会有足够的氧气持续地做下去。
企业尽管有着自己的理论楼阁，但它同时又是一种实践活动，一门艺术。当生生不息的管理活动与多姿多彩的管理艺术相结合的时候，管理就成为了生活。生活需要激情演绎，同样管理也需要激情。因为激情可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激发人们前行。所以，我们又将激情称之为“点燃理想的火种”，其推动作用巨大，让管理者不得不另眼相看。自然，关注它、重视它，研究它，便成为当代管理的新趋势。
应该明白激情管理的基础是建立在“爱心、乐业、创新”之上的。任何管理理念都有自己的核心价值观，它们正是通过这些价值观来传达新的理念，逐渐渗透到人们的心里，逐步有意识地改变人们的行为。所以，激情管理通过造出一个宽松的人文环境、无限的个人发展的企业氛围，来吸引、留住优秀人才，让企业中的每一个人都充满激情，不断开创出新的业绩，真正达到“激情化蝶”的境界。对于企业而言，让员工充满激情，则需要靠文化、靠观念、靠具体举措。
当然，在今天人们广泛讨论企业文化并力图使自己的企业发挥文化优势的环境下，需要清醒地指出，企业文化制度不仅仅是人们感觉到的那些表象的东西，诸如公司员工的活动、各种公司的福利组织、口号等等，更是影响企业管理者与员工对企业的忠诚的企业社会福利制度的一系列安排。包括员工在工作的同时享受到的快乐指数、公司上下级、同级之间的和谐关系指数以及管理者与员工在为公司工作时候感受到的心理与精神安慰程度等等。
中国企业的文化制度相比西方企业，有相对优势的一面。而逐渐影响很多中国企业家的儒家、道家思想，正在使中国企业的管理呈现出更多柔性的一面，我们可将其称之为人性化管理。相信在当今的世界发展潮流中，企业的竞争力或企业的活力不完全来自于工资与奖金的激励，在很大程度上取决于企业全体员工对于企业长久发展目标的认同以及对自己所在企业的荣誉感。在这方面，刚性管理只能起负作用，而柔性管理则有广阔的前景。
企业存在的意义在于长大。但企业的长大并不能保证企业持续的成长性，并不能避免企业长大的失落，所以企业长大的真正命题在于企业如何保持活力。而只有企业保持了活力，才能使企业不断的持续长大。
