第14章 人才至上 (4)

比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配给其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能作出杰出的成果，在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。

对于本土化人才培养计划，顾磊杰在接受媒体的采访时重点谈到人才培养的重要性，顾磊杰认为：“培养一个当地领导人需要10年时间。”

记 者：麦肯锡的分公司遍布世界各地，麦肯锡如何做到迅速地融入当地市场，实现自己的“本土化”？

顾磊杰：我们如何实现本土化？我认为只有一种途径，就是在当地招募最一流、最优秀的人才并进行培训，将我们全球统一的价值观、工作准则、工作方式贯穿世界各地。以亚洲为例，我们一开始就招募顶尖人才，然后花费10年甚至更长的时间来培养这些人才，使他们成为领导者。在亚洲，已有3名这样的本地人才，雇用后经过一段时间的培养，成长为董事，担任着分公司的领导工作。我们在欧洲开设第一家分公司后，经过大约10年时间，我们培养出了当地的领导人。

记 者：尽管麦肯锡强调全球知识资源共享，但很多针对美国企业的研究结论不可能照搬到亚洲企业身上。亚洲的项目由亚洲本地人才完成，还是由麦肯锡管理咨询顾问公司全球人才中擅长此领域的人完成？

顾磊杰：我们一般都会有一个当地的项目小组与客户进行交流，但这个当地的项目小组同时也只是整个公司为客户进行服务的一个窗口。因此，如果当我们为某个客户提供服

务，客户就通过这个当地的项目小组与我们内部的相应专业领域建立了联系，只要有需要，当地项目小组会随时与公司的相关人员相互交流。所以，我们不仅仅有当地的项目小组为客户提供服务，同时，更有广泛的全球资源服务于客户。对于任何一个项目来说都是本地资源和公司全球资源的结合。

咨询顾问的培训与业绩评估

《财富》杂志曾对500强企业的CEO做过一个关于企业员工的培训与业绩评估的调查，结果显示，有83.67%的CEO认为：“企业对员工的培训以及对员工的业绩评估是影响企业赢利的重要条件。”

在麦肯锡管理咨询顾问公司，提高员工的素质与能力是很重要的，一般可以通过做项目来达到此目的，在实践中学习。

在实践中总是会有所收获的。但是不能仅仅在实践中学习，在理论上也需要进行学习和提高。在如何进行培训这个问题上，以前是按专业分，但也需要学习一些专业以外的知识，如ERP、战略策划、供应链管理、财务分析、项目分析、B2B、金融、市场管理、咨询方法、营销等。尽管一个咨询人员是做专业工作的，但是需要共同学习一些知识。因为针对客户，咨询人员不可能只是进行一种单一工作，他需要尽可能全面的知识，才能对客户有所了解和帮助，同时还需要沟通的技巧、方法，这些都是必要的素质和能力。培训的方式有很多种，有公司组织的培训，有自己学习，有面对面的培训，还有远程培训，再一个就是本公司的知识库，员工可以自己进行学习。

在评估方面，一般在年初制订计划，希望某一个咨询人员达到什么样的目标。每一个咨询人员在刚进行工作时，都有一个资历比较深的人。他会与你讨论要达到什么目标，然后在年中的时候，与你讨论你是否按照预定的目标去做了，这时若需要调整，他会帮助你进行一些调整。在年终时，他会帮助你进行总结，看是否达到了预计的目标，效果如何。具体评估内容包括知识、销售、服务、文化、职业领域、培训、职业生涯发展目标实施情况。作为咨询人员，需要不断更新你的知识，提高自己。另外是销售，有一个销售额，这个是很关键的。再一个是服务，搞咨询时，是不是按照程序做的，给客户带来什么价值了。同时还考核学习的效果，对工作有什么帮助。

跨国公司要求员工有职业生涯的设计。在公司里，你的定位是什么，准备向什么方向发展；如果你已经有了明确的目标，在一年之后，就会对你的定位和目标进行评估，看是否适合从事这方面的工作；如果你认为你对这方面的工作是适合的，那么就需要确定在两三年以后，如何达到今后工作对你的要求，如何进行提高，如何自己努力，公司如何对你进行帮助，随着形势的发展，你如何适应变化；还有就是由一个小组进行讨论、评估，以此来打分，依据这个结果，决定第二年你的工资标准；你如果认为评估结果不公平或不合理，可以申诉，有一个专门的委员会处理申诉问题。

先认识自我，再发展人脉

在麦肯锡，商业社会中的工作压力始终存在。但是，面对压力，麦肯锡人通过运用自己的生存法则，表现出极强的生存能力，实践并掌握了丰富的管理技能。

清醒地认识自我

在麦肯锡，不但要认识到其他的一些限制条件——你的客户、你的企业、你的团队，甚至是企业的组织结构，而且，同样建议你要对自己有一个清醒的认识。在现代企业组织里，你不可能一个人走得太远，就是泰德·伍兹（Tiger Woods）也不是百战百胜。

在得克萨斯州，有位叫德克·里克的年轻人在岸边钓鱼，旁边坐着一位老人詹姆斯·霍杰，也在钓鱼。两人坐得很近。奇怪的是，詹姆斯·霍杰不停地有鱼上钩，而德克·里克一整天都没有收获。德克·里克终于沉不住气了，问詹姆斯·霍杰：“我们两人的钓饵相同，钓鱼的地方也一样，为什么你就能轻易钓到鱼，而我却一无所获呢？”

詹姆斯·霍杰从容答道：“我钓鱼的时候，只知道有我，不知道有鱼。我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没有跳动，于是，鱼便不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，眼睛也不停地盯着鱼，见有鱼来咬钩，心就急躁，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不被你吓跑才怪，又怎会钓到鱼呢？”

所以说，一个人只有知道自己的短处，才能胜券在握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半；若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。因此，一旦认清自己的局限性，你就应该避而远之，绕道前行。有时这仅仅意味着需要一名你信得过的助手帮助你安排旅行日程和接受信息，虽然比尔·罗斯（BillRoss）认为： “在今天的信息世界里，对别人的依赖越来越强，助手的作用日益凸现，因此我们必须利用电子和通信工具来处理日常的工作。”

但是，对于解决问题，至今仍没有发明出一种人脑的替代物。由于无法独立完成所有的工作，因而你就必须组建起一个团队，替你分担肩上的重任。无论是正规“部队”（由正式的团队成员组成），还是“杂牌军”（帮助你完成某项工作的人员），一旦找到了值得你信任的成员，就不要轻易失去他们。

依你目前的职位，或许还不能把工作托付给别人。毕竟，“水往低处流”。这样一来，你可能成为别人的依靠，那么，你就需要“逆流而上”！

尽量利用关系网

尽量利用关系网是麦肯锡管理咨询顾问公司永续发展的前提条件，除了圈内人士，你或许有机会接触到其他朋友，与他们交流经验、分享心得。这些人可能是你以前工作的朋友或同事，同校的学友。无论来自何方，他们都是你的资源，都有助于你顺利前进，有时甚至会给你带来意想不到的惊喜。

与其他许多组织相比，麦肯锡员工之间的联系更加密切—你或许听说过，在纽约工作的麦肯锡咨询顾问可以留言给其他分支机构的咨询顾问，并且在一天之内得到回信。对此你也许不感到奇怪。但是，当你听说如今不在麦肯锡工作的员工们也能同样地传递和交流信息时，你可能就觉得有些不可思议了。

随着麦肯锡地位日益提升，如今职员的关系网可能比以前的职员更发达。即便如此，你也可以建立自己的网络，经常与你的同事保持联络。不要与以前的同事、客户甚至竞争对手失去联系。你不会知道他们会在哪里出现，什么时候恰好需要他们的帮助。

还要牢记的一点是，关系网是一条双轨道。如果别人帮助了你，那么在别人需要帮助的时候，准备好帮助别人吧。如果有一天偶尔接到母校一位年轻校友的求助电话，那么伸出你的援助之手吧！说不定哪一天他正好能帮上你的忙！

拓展人际关系

拓展人际关系不仅能够为企业创造良好的企业形象，而且还能够为企业提供创造巨额利润的机会，它直接影响着企业的发展与壮大。

1、找到你自己的师傅

在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到主管都分派一个导师对其职业进行监督指导。在组织中找一个资历比自己深厚的人做师傅，这样可以充分利用他的经验。即使你的企业无法实施正规的导师指导程序，你也应该主动寻找一个你尊敬、信任的指路人。

2、让总裁脸上有光

如果你让总裁脸上有光，总裁也会让你脸上有光。尽最大的能力做好你的工作，这会让总裁的工作容易一些。在他需要的时候，你要保证你知道的一切他也知道。一定要让信息畅通，一定要让总裁知道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让他的信息负担过重。你的努力不会白费，一定会得到总裁的赞赏。

3、一项处理好等级层次的进取策略

很多时候，要想成为一名成功的咨询人员，你必须要表明自己。面对某个空缺的职位，你要毛遂自荐，勇于表现。这是一种冒险的策略，而且组织的等级层次越森严，冒险就越大。对其他人职权界限的划分要比较敏感，而且时刻做好“撤退”的准备。

4、好助手是你的生命线

叫秘书也好，助手也好，不管你怎么称呼他们，这些人替你记录别人的口信，安排你的日程，为你打字、复印、整理文件以及做其他许多日常工作，他们是无比可贵的资源。要善待他们！清楚自己想要什么，给他们成长的空间。

整合经理角色

整合经理可协助并购案顺利进行，但先决条件是管理高层必须挑出适当的人选。过去几年来，企业执行长已习惯在公司完成大型合并或收购案之际，由整合经理──通常是不须兼任其他惯性工作的中高阶主管，任期为半年至一年不等─担当后续整合工作的重大责任。虽然整合经理对实现合并成效的贡献卓著，然而这个角色该如何落实，却常常是令执行长的头痛问题，尤其是对经验不足、无法归纳出一套合理常规准则的执行长而言。如此一来，整合经理能发挥的功能落差极大，也就不足为奇了。

挑出适当人选

许多执行长认为，整合经理无非是负责协调作业流程，或是单纯扮演项目经理的角色。但是，真正的顶尖好手能发挥的功用远大于此，他们会要求所有工作人员，专注于最具创造价值潜力的事项，维持工作动力，融合各项努力成果，进而促成合并作业的顺利成功。但可惜的是，有太多整合经理不是从未担任这样的角色，就是难以称职。过去5年来，我们参与了超过300项以上的整合计划──其中大多数为全球500强企业，并根据实际经验归纳出整合经理无法发挥真正效用的三大原因：执行长挑出的整合经理人选不当，整合经理未能及早参与合并过程，执行长未给予充分支持。

有些执行长对整合经理设定的目标过低。对他们而言，整合经理的角色类似一般企业设立的流程管理主管，负责推动大型系统的建制工作，或执行公司的营运绩效提升措施。