掘金“隐性知识”
众所周知，越是知识型企业，就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是它们的产品，还是“运载智慧的血液”。那么，作为全球著名咨询公司，麦肯锡如何管理自己的知识金库？今天，无论你身在美国还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其他90多家分公司同样的咨询服务。对此你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。但这却是真实的。麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。
学习传统
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。
在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。
除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“家庭星期五”（Home Friday）。
除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你，比正式的培训更重要，比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深：“我们认为通过培训得来的知识，如果不重复使用，一周后就会忘记一半，一个月后只能记住10%，而这种针对项目的非正式培训与使用是一致的，所以要深刻和实用得多。”
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
发掘隐性知识
麦肯锡公司一向重视对隐性知识的发掘。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，甚至还有一些畅销著作出版，但是，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
全球一张损益表
麦肯锡的咨询业务已经涵盖了22个行业和近40项职能，积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
为了保证分享的实现，麦肯锡有一个著名的制度，叫全球一张损益表，就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司的业绩来决定的，也不是由中华区的业绩来决定的，而是由全球的业绩来决定的，这就是鼓励知识共享的机制保证。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励。比如，吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事，在对他的考核中就一定会考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能当选为董事。“这么多年下来，这些观念已经进入我的血液，我一天有四五百封E-mail，如果我不回完，我睡觉都会不踏实，所以无论多晚我都会回复。”吴亦兵说。
百分之百立方
麦肯锡认为：90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。所以麦肯锡有一个文化叫“百分之百的立方”，意思就是用百分之百的时间把百分之百的知识传递给百分之百的客户。
比如，东京分公司要给日本银行服务，不是日本区的员工把所有麦肯锡的知识读完后再来给日本银行服务，而是会找出麦肯锡全球范围内所有这方面的专家，重要问题通过电视、电话解答。如果是一个非常核心的问题，资深专家会飞过来，如果是一个专门特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核和机制，每个人都会感觉帮助别人和帮自己是一样的。
“在麦肯锡，除了制度的保证之外，分享已经成为一种文化，并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡，每个人都不会说‘这是我的客户’，只有‘麦肯锡的客户’，如果一个人说‘这是我的客户’，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源，那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决，而个人的力量是不可能做到这一切的，所以不存在‘个人资源’。麦肯锡有非常优秀的人才，但整体力量远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；我们还实行‘全球一体化’的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。”
企业知识是有运动规律的。开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移。
构建学习型组织
杰克·韦尔奇认为：一个组织根本的竞争能力，就在于该组织学习的能力，在整个公司范围内推广所学知识的能力，以及将知识快速地消化为动力的能力。在麦肯锡管理咨询顾问公司，构建学习型组织是麦肯锡管理咨询顾问公司知识管理的一个显著特征，也是麦肯锡管理咨询顾问公司基业长青的重要因素。
学习型组织
学习型组织（Learning Organization）是一个不断开发适应与变革能力的组织。正如人要学习一样，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的基本条件。
大多数组织进行的是单环学习（Single-Loop Learning）。当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习（Double-Loop Learning）。当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。
学习型组织的特性：
◇有一个人人赞同的共同构想；
◇在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；
◇作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；
◇人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评或惩罚；
◇人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起努力工作。
学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。
学习型组织是麦肯锡成长的动力来源。在麦肯锡工作过的人普遍认为，麦肯锡是一个学习型组织，甚至称它有一种学院式的氛围。因为在麦肯锡，任何一个员工都可以就某一个有意思的话题在适当的时间组织大家讨论，他们把这个时间称作“信息共享时间”。麦肯锡人在一起谈论的内容有关于行业的、有关于自己企业的、有其他行业的，他们觉得这些信息对他们以后的工作会有所帮助。麦肯锡很会对所有的员工进行公司经营、工作理念、项目操作和工作方式的培训，这确实让在麦肯锡工作的人获益匪浅。
外界对麦肯锡的评价是褒贬不一的，但不管怎么说，麦肯锡仍然继续着自己工作理念的方向，而其中有很多东西是值得大家去思考和学习的。
构建的方法
麦肯锡认为，无论组织指的是一个家庭还是企业，如果组织的领导者不重视成员的教育、个人价值及管理，则这个组织终将一无所有。对组织而言，持续教育成员是一种长期的“潜在成本”（SoftCost），对增加利润、降低成本并无任何影响。但最重要的是，给人们机会和工具提高自己，促进自我发展所建立的忠诚的典范，对个人和组织双方都是难以评估的资产。
良好的公司管理需要构建一个良好的学习型组织的团队，因为构建学习型组织的团队能够促进公司管理的顺利进行。
1、工作群体和团队
