有着超强市场敏感度和非一般顽强毅力的郭台铭，从黑白电视机旋钮开始，做到计算机连接器，直至成为世界3C代工之王。从2004年开始，没有人再敢从郭台铭的手里抢订单——直到王传福的出现。
郭王二人的第一次见面，是王传福应郭台铭之邀赴台湾参观鸿海集团。当时的比亚迪只是一家做手机电池的小企业，而富士康早已是手握几十亿美元订单的世界级代工航母。
王传福曾经说起过当时对富士康的等级森严和纪律严明印象深刻，其中也包括他不以为然的郭台铭的霸气和排场。
同样的情景在郭台铭的回忆中又是另一个样子：“几年前，王传福来找我，希望鸿海帮他做电池壳，我还带他参观富士康的工厂，结果他看到我们赚钱，就挖走我400多个干部，偷走上万份文件。”
郭台铭这番话基于一个令他不解又愤愤的事实：仅仅用了几年时间，王传福便迅速“复制”出与其近乎相同的手机代工产业链，并成为强劲对手。更让郭台铭无法接受的是，从2003年起陆续有400多名富士康员工跳槽到比亚迪。
虽然早在王传福创业初期，富士康就已成为全球IT业代工工厂当之无愧的老大，但其扩张路径、全球横向和垂直整合模式的形成实际上都离不开IT业发展的几条根本规律。
第一，成本只会降不会升，围绕成本和利润之间的游戏，始终是决定谁能生存下来的第一关；第二，电子产品消费主宰的局面越来越明显，周期也会越来越短，因而除了应付成本与利润的问题外，交货周期和供应链管理也成为决定生死存亡的关键问题；第三，竞争方式改变，电子信息产业应该是人类历史以来变化最快，想象空间最大产业，这决定了这个产业上下游必须随时保持高度的应变能力才能胜者为王，所以高度灵活性、弹性都是厂商的基本生存技能。
显然，对于以上三大生存法则的残酷性，处于电子产业食物链下游的代工业体会得是最为深刻的。然而，“小米加步枪”
的生产模式，正是王传福有效控制成本的拿手好戏。比亚迪的突然闯入并快速增长，以及日趋有限的订单资源，让经历过高度竞合之后的代工业竞争气氛愈加紧张。比亚迪与富士康别无二致的手机代工产业链，成了郭台铭最难缠的敌人，让郭台铭大为光火。
当比亚迪快速成长为中国最大手机电池厂商，逐渐蚕食富士康的市场份额，无论是初尝胜利的王传福，还是被激怒的郭台铭，都看到了这出戏的必然走向：对簿公堂。
这一天终于来到。2006年5月4日，富士康的网检系统检测到有富士康员工向比亚迪发送了大量系统文件，富士康公司当即报警。法院在比亚迪的办公地点查扣复制了该公司员工柳相军和司少青的计算机硬盘内容。同年8月，富士康以侵犯商业秘密为由对比亚迪公司发起诉讼，并索赔7000万元。一年后，富士康再次以盗取商业机密为由，向香港高等法院提起诉讼，并索赔51.3亿元。
富士康指证说，先后有500多名原富士康员工投靠了比亚迪，一些高管甚至把多份保密文件带走，在比亚迪定制与富士康相似的生产流程。
比亚迪原计划于2007年7月底将手机业务在香港分拆上市，由于受富士康诉讼的影响，最终被推迟半年上市。王传福在公开场合指责富士康是在“故意捣乱”。
生存的巨压之下，争夺有限的订单资源，让原本相安无事的同城代工厂“剑拔弩张”。有分析人士甚至认为，此次针对比亚迪的侵权诉讼，将在很大程度上影响未来诺基亚及摩托罗拉的订单流向，“订单通常被认为会流向胜诉一方，这是富士康方面预防订单流失的意图所在”。
2008年3月，戏剧性的一幕出现，富士康撤销对比亚迪在内地的民事诉讼，转为刑事诉讼。3月20日，比亚迪前执行董事兼副总裁夏佐全被拘留。几天之后，司少青和柳相军先后被判处有期徒刑。
更戏剧性的变化发生在2008年12月2日，比亚迪当晚发布公告称：公安部门已撤销了此前对比亚迪的所有刑事调查，同时指出富士康涉嫌贿赂比亚迪前员工为富士康非法窃取比亚迪的保密文件，现已被公安机关逮捕。如此一来，案件似乎发生了180度大转弯，比亚迪不但摆脱此前的相关控诉，富士康反倒被指涉嫌贿赂。
这个案件，由于故事的主角是中国台湾地区和中国大陆两大明星企业，案情又曲折离奇，被媒体冠之以“中国高科技知识产权第一案”。然而，总部同为在深圳的两大企业之争，在中国强势政府的大背景下，注定以不了了之的结局收尾。
事实上，“富比之争”只是比亚迪众多官司之一。因为模仿，三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业，都曾把比亚迪告上法庭，声称比亚迪侵犯了自己的专利权。虽然官司最终多是不了了之，但却与上述企业积怨颇深。郭台铭曾气愤地说：“山寨顶多只是抄袭、模仿外观，有人查还会躲躲藏藏。比亚迪不只是抄袭，它甚至派商业间谍窃取我们的资料，然后毁灭证据。”
但王传福不在乎，贫穷的家境养成了他不认输的性格。小时候受过的嘲笑、凌辱和因家境贫寒产生的自卑时时提醒他：
我要努力，不让别人欺负！更重要的是，对王传福来说，代工仅仅是自己快速积累财富的一种手段，而非企业最终发展目标。
一个事实是，王传福的精力并未在代工业方面停留过久，比亚迪在保证IT业稳步增长的同时，对汽车业的布局已经徐徐展开。
想和别人竞争，还要走别人走过的路，那就是自寻死路。“你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”王传福说。所以，必须“你打你的，我打我的”。
先声夺人
前文已经说道，实际上，王传福深谙舆论之道。与四平八稳者相比，人们更加喜欢英雄，喜欢特例独行者。
2003年初，时年36岁的王传福向外界扔出一个巨响炸弹：
比亚迪要造汽车了，而且是电动汽车！“我下半辈子就干汽车了”，“2015年，比亚迪汽车要成为全国第一；2025年，成为世界第一”。
这是王传福说过的最为骇人的话之一，尽管后来常常被竞争对手作为冷笑话引用，但是却一下子让比亚迪在汽车界或者说在中国汽车市场成为主流的谈资。舆论认为，对于一家名不见经传的小汽车公司来说，这是非常重要的成功营销。
一时之间，媒体如同发现了“中国的金刚”。有人评说，王传福蔑视现有的商业秩序和游戏规则，“他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他觉得技术专利都是‘纸老虎’”。
王传福的看法更实际。针对中国企业普遍面临的“技术恐惧症”，他说，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。汽车？说穿了不过就是“一堆钢铁”。
是啊，能让飞船上天的民族，难道就只能干些鸡零狗碎的低端加工业？！
这很受中国舆论的追捧。
其实，王传福有自己更深层次的思考，比亚迪的电池制造已经接近“天花板”，需要拓展业务；当时，比亚迪在电池领域已做到了世界第二，在手机配件方面也做到了相当大的规模。
但一个问题也出现了，这些业务做得越大，比亚迪就越摆脱不了对客户的依赖。对于当时的比亚迪而言，发展的天花板已是触手可及。
“因为从发展历史而言，比亚迪的从手机零组件开始起家，逐步过渡到整机制造的出身背景，与富士康当年‘发家史’并无甚根本区别，而要从整机制造逐步发展壮大至同时具备成本、规模、垂直整合能力、全球供应链管控等等多方面的强大能力，比亚迪比之于富士康，明显还有很长的路要走。”上述分析人士表示，至少从目前而言，比亚迪在全球代工业的角色，暂时还只能算是诺基亚等品牌厂商手中的一粒棋子。
正是这种困境，坚定了王传福借汽车转型的决心。从电池到汽车，看起来似乎没有任何交集，外界的质疑也主要集中于此。但王传福不这么看，他对外称比亚迪做汽车的最终目标是要做电动汽车。王传福有着自己的想法，比亚迪已是电池专家，一旦学会了造车，就可以实现二者的结合，“造块大点的电池装到汽车上去”。
王传福的这一说法，外界解读为其投资转移的借口。事实上，这一解释只给出了比亚迪造汽车的部分原因，另一个更根本的原因是王传福想借此在市场上打造比亚迪品牌。而国内私家车市场每年有60%的高速增长，更让深谙“小米加步枪”威力的王传福动心。
深圳这个城市，被人称为“山寨之都”。手机、电脑等产品，只要市场前景被人看好，准会最短时间内在深圳先出现仿制品。
比亚迪长期浸淫于深圳的手机产业，对这种山寨文化可谓驾轻就熟。因此，比亚迪在造汽车方面也不例外。
王传福的拿手法宝依旧是“人手代替机械手”。
与上海大众、北京现代等自动化程度较高的合资企业生产车间不同，比亚迪将总装工序进行了详细拆分，每个工位通过夹具固定车身。即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间，钢板给料、组件搬运等工序，大部分也均由人工完成。
“总之能用人手的，就尽量不用机器。”一位熟悉比亚迪生产的业内人士说。
其实，分析一下现有的比亚迪车，王传福实在没有多少能够引起人尊敬的地方，这些车款隐约中都有着多方借鉴别人现有设计的现象，实在难言多少创造性。王传福本人原本依靠制造手机电池起家，但在汽车制造领域，同样利用中国丰富的稀土资源，做到国际上领先的企业不乏其人，然而与相对低调的那些专业厂相比，比亚迪的电动车八字还没有一撇就已经名满天下。
2005年9月比亚迪F3上市。当时没有什么人去追问电动车的商业化情况：一是因为电动车当时还没有热到能成为比亚迪汽车卖点的地步，二是因为F3几乎同当时全球热销的丰田花冠如出一辙，人们的注意力转移到了这款仿车的命运上。
这款在王传福口中的拿鼎之作，是彻头彻尾的“山寨货”，是“克隆”了丰田卡罗拉。彼时，很多F3的车主，都将车尾部的标志取下，换上丰田的标志。据媒体报道，很多比亚迪4S店为了好卖车，还专门提供这种换标服务。
F3只是个开始，此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6，无一不有山寨之嫌。一开始，比亚迪面对这种质疑时还在小心翼翼地进行辩解，后来发现，一旦被称为“中国版花冠”或是“中国版大霸王”，他们在做产品推广时反倒省事多了。
于是，他们干脆自己给自己贴起了一个某某车型“中国版”的标签。
对于“山寨”的指责，王传福则称之为“站在巨人的肩膀上”，“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。”
不过，不管怎样，必须承认，王传福是一个战略眼光非常远的人。2003年初，有媒体记者采访他时，他说他造的是老百姓坐得起的车，争夺的是微型车市场，“说难听点是抢摩托车用户的市场，不过，一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机一样庞大。”
另外一个值得称道的地方是，或许是前面吃了过多的官司，使王传福在“山寨”之路上变得更加聪明了，比亚迪汽车的模仿都是规避了专利的，在研究院每一个研发车型项目组中，都会配驻几位知识产权法律专员来规避知识产权问题。最有力的表现就是尽管比亚迪的多款车型明显模仿了某公司的某些产品，但在法律层面，比亚迪还没有因此遭到一起诉讼。
没有人会怀疑这一点，因为比亚迪模仿的往往不是最先进而是最成熟或者稳定的汽车平台，而其外观造型设计上的模仿则因为国内相关法规并不健全而有空子可钻，既有的设计抄袭的诉讼案例已经证明了国内法律环境对于模仿的宽松。这是转型时期的中国给予比亚迪等所有自主品牌企业最好的机会。王传福抓到了。
而且，模仿的另外一个好处是能够保证车型良好的销售前景。对标榜样车型进行模仿，对于中国汽车业的后起之秀们来说，无疑是一条捷径。特别需要指出的是，在中国，成功的有市场前景的模仿常常是最大程度对造型设计的模仿，那种杂糅多种造型设计模仿的作品往往不成功，而比亚迪则坚持了前一条。
一位合资汽车公司的中方负责人曾对媒体记者说：“技术、创新是国家和愤青们最一厢情愿的事情。就做企业来讲，技术并不重要，重要的是对市场的敏感度、把握度。比亚迪在这方面做得太完美了，F3在所有车中已经是老大了，F0跟QQ打平也算是同级车老大了，人家没有技术可以在市场上做老大，而且有钱赚，这就是核心竞争力。”
从电池研发到汽车制造，王传福一直对所谓的“专利”嗤之以鼻：“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研发实际上只有5%左右。”
这是一种区别于从基础研究、应用研究到市场测验，再到市场推广按部就班流程的非常规策略，比亚迪称之为“逆向研发”。瞄准世界先进的车型，把先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，分析其零部件，没有专利地照着做，有专利的改一改。这样既规避了专利陷阱，又大大缩短了与先行者的距离，能以最短的时间、最快速度追赶上先行者。
高性价比的模仿无疑是成功的。F3在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破10万辆销售的车型。
让人质疑重重的“汽车人”用实际行动和数据证明了这是一场华丽的转身。然而，福兮祸之所依也。模仿终究不是长久之计，这显然不适合一个已经做大了的企业。一个连自己都容易遗忘的现实是，比亚迪已经成为“大公司”，是对手值得全力搏杀的敌人。而当年作为“搅局者”的打法不再适用。
“以前做到5万台车时，没有人搞我们，做到10万台车时，也没有人看得上我们。当我们做到20多万台车以后，几乎每家都开始正视比亚迪的威胁，把我们看作不容忽视的竞争对手。”王传福甚至推测，损毁比亚迪的可能有“背后推手”。
他表示，对方宣传部署会把比亚迪拉入“重要位置”，“你也知道，搞一个企业有多容易，只要花点钱弄一下！”
当然，比亚迪也有足够多的漏洞供人攻讦。代工体系中形成的自给自足心态、强硬的目标导向、严苛的管理风格，这些在运营品牌时都难以割断。
由是，以往“低成本和低层次模仿”的模式不能再继续。
然而，被王传福寄予厚望，所谓领先行业的电动汽车却难见利好。
比亚迪作为汽车公司与对手不同的是，它是喊着“铁电池”和“电动车”的口号出生的，在其创始人王传福的描述中，那是一个可以改变全球汽车业的新机器。但是这家汽车公司迄今为止证明的成功又跟“电”毫无关系，它凭借模仿的传统汽车连年翻番。
