3月1日
上市公司战略不清会是巨大隐患
早期的上市公司大多战略不清晰，企业规模不大，业务架构也不尽合理。一方面存在这样的先天不足，另一方面股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润奔命。市场好的时候，利润尚可；假如市场连续几年出现严峻形势，企业不能积极调整就会陷进困境。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
2001年的万科，已经得益于房地产市场的回暖。作为专注住宅开发的行业龙头，其执行近10年的企业战略逐渐显露巨大的威力。
到了2007年，万科维持24年来蒸蒸日上的局面，以500亿元的销售额规模成为房地产行业无可争议的第一。与此形成鲜明对比的是，深圳以及上海最早进行股份制改革的相当多企业普遍呈现老态、疲态，屡屡成为并购重组的主要对象。
回顾这一段城头变幻大王旗，各领风骚没几年的上市公司岁月，王石自己的评论还是比较清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。以万科为例，进行股份制改革的动力是摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。”显然，与前期万科想法一致的上市公司很多。不过，万科很快意识到，没有清晰的战略，不进行业务聚焦，企业是没有前途的。所以，万科专注从事房地产行业，连续9年做减法。
直到今天，王石还是很喜欢跟企业和社会公众人士讲“万科的教训”。他承认，万科在上市的头5年里，走了多元化的道路，投资带有一定的盲目性。等意识到的时候，要做调整已经很不容易了。
行动指南
公司赚点小钱容易，但是要有长远发展，并能持续保持，则需要有清晰的战略，更需要有持之以恒的执行。
3月2日
专业化的调整越早越有利
万科在1993～1997年的5年时间里进行了专业化的调整，付出了相当的代价。一些犯同样错误的公司现在才开始进行调整，就有些为时过晚了，有不少成为资产重组的目标。
从20世纪90年代中期开始，万科开始从多元化向专业化方面进行调整：以房地产业为主业，以住宅为核心，以调整业务、盘活存量为目标。事后证明，这种大调整起到了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，从中选择了以城市中、高档民居为主，从而改变了过去公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法。
——1998年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
1984年成立的万科以做贸易起家，在随后的七八年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其他项目的开支在万科的财务报告中都能找到。公司草创时候，生意为大。各人满天撒网，遍地捕鱼，为的是多开发赢利机会。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使有再好的管理体制、再高的工作效率，利润的回报率还是十分有限。因此，王石才会痛下决心，割肉断腕，不管赚钱与否，把非主营业务一一剔除。
这么多年来，太多新兴企业的失败例子告诉我们，如果没有王石追求建立现代企业制度的努力和强势应变的领导能力，好一点的结局就是王石和部分万科高层赚了一大笔钱上岸作鸟兽散，公司从此黯淡；而更可能的就是像那些与万科同时上市的深圳公司一样，陷入到投资误区，经营顾此失彼，最后转入困境，重组都是常事，极端一点的，连公司都给除牌了。
3月3日
10亿元规模之前勿多元化
企业做到10个亿的时候，你再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点儿资源，又被分到十几个行业当中去。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小了吗？
我们慢慢发现，房地产市场在中国刚刚开始，市场非常大，而且能够维持比较长的增长时间。其次，市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是已经有9个国家定点的厂，每年进口的指标都分给这9家，所以根本行不通。已经确定房地产后，万科开始做减法。因为资源集中了，虽然调整时期恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、１９９３年因为宏观调控，很多人不做房地产，但到了１９９８年房地产真正热起来的时候，万科情况很好。
——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
在中国企业界，一度有过专业化还是多元化的争论。不少企业家津津乐道自己的公司业务广泛，“东方不亮西方亮”。从产品多元化到市场多元化甚至再到资本的多元化，让很多企业获得了规模化的快速发展，也将很多企业拖进了泥泞的沼泽地从而难以自拔。
管理大师德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。伴随多元化产生的管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率的降低，从而增加企业管理成本。尤其是企业在经营行业特点、关键成功因素不同的多种业务时，这方面的矛盾就会更为突出。
所以，王石回忆起万科创业头10年惊心动魄的多种经营的经历之后，他仍然保持比较清醒的头脑，从来没有过分的乐观，觉得自己做什么都可以。20世纪90年代末，他就多次很谨慎地说：房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很多品种，我们只做住宅。虽然我们做得很单一，但是正因为很简单，产品选择就非常重要。
行动指南
多元化是韦尔奇的拿手好戏，但是中国企业家，最好不要轻易尝试——尤其是年营业额在10亿元之下的时候。
3月4日
发展规划要尊重科学、尊重客观规律
经济的发展自有其特点和规律性。尊重科学、尊重客观规律不能仅仅当成一句口号。如果用一种类似于搞政治运动的方式和思路来发展经济，则难免碰壁和犯错误。
很多这样的设想只是一种一相情愿的主观想象、一种神话，是严重脱离实际和经济规律的。任何地区性的经济发展，都必须摆正与全局的关系，找准在全国经济发展布局中的位置，才能找到一条符合实际的发展道路。冷静地分析形势，客观地衡量自己，而不是想当然地设计、自我中心地规划，这才是明智之举。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
在1992年的那一场经济热潮之中，中国很多城市都作了宏伟的规划：开发几百、几千平方公里土地，建起几百万吨的乙烯厂、几百万吨的炼油厂、几千万吨的炼钢厂，建起多少个万吨泊位，开发多少公里的海滩等等。这些美好的远景规划，令人不得不动心、不向往。很多人虔诚地、执著地相信自己的设想一定会实现。但是，这些设想又包含有多少的现实根据呢？
此后，王石一直这样提醒自己以及合作伙伴：千万不要头脑发热，也不要到头脑发热的地区去。自1994年之后，至少在投资方向上，王石掌舵的万科，都没有出现过大的失误，业绩年年稳定上扬就是最好的证明。
行动指南
不仅是城市和地区的发展规划要尊重客观规律，企业的业务发展计划更加要尊重客观规律，不能脱离现实，否则给企业带来的会是灾难。
3月5日
主动做减法，才能长期保持主动
从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。
在宏观紧缩，多数地产商或楼盘积压或陷入停顿的情况下，万科以合理的地域组合，借助多年积累的专业经验和专业队伍，降低了经营风险。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
企业即使选择了专业化道路，也有很多丰富的内涵，会有很多暗涌和陷阱，而不是简简单单地说一句放弃多元化就能完成向专业化的转变。
1992年，万科开始了跨地域经营，一时间12家外地分公司遍布大江南北，扩充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，数月内销售数千套，光定金就收了几千万元的现金，靠的还只是卖图纸；望大连、武汉、鞍山，写字楼雄踞黄金地段……想今后财源滚滚，真是形势一片大好！
只可惜好景不长，风云突变，1994～1996年处处起火，王石调兵遣将四面救急。
1997年，面对严峻形势，万科毅然大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决。据悉，仅仅是“武汉广场”整个项目给万科集团带来的损失就达到6000万元。
经历了1992～1994年期间带着阵痛的变革，王石率领万科，终于走上了一条专业化发展房地产的快车道。在确立房地产业务主导地位的同时，万科跨出深圳，在全国各区域经济中心开发房地产或进行土地储备，得以避开深圳市场日趋饱和的发展局限，并抢先占领内地市场，成为深资北上发展较为成功的地产企业之一。
1995年中期，万科房地产营业收入和赢利较上年同期分别增长49%和43%，在同类公司中表现不俗。专业化努力初见成效，不过万科房地产享受到专注缔造的真正辉煌，还要等到四五年之后。
行动指南
形势不好的时候，要及时转向，主动转型，不能被动固执、坐以待毙。
3月6日
要重视竞争对手对你的看法
1992年对于公司的革命意义在今后几年中将持续不断地体现出来。在这一年中，公司做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资；二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。虽然1993年国家即进行宏观调控，控制基建规模，卖方市场也向买方市场转化，但在3年中，公司的业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，1995年上半年房地产部门的营业收入和利润分别比上年同期增长了49%和43%，外地业务占公司利润的比重已上升到70%，说明了公司主动变化、调整自己适应市场的努力已初见成效。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，单独形不成经营气候。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。”
这是挑战万科的君安证券在1994年3月30日刊登于报纸广告中郑重其事的“审判”。然后，他们提出倡议：改组公司的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，重点发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。
