“海神广场”动工没多久，受宏观紧缩政策影响，深圳写字楼价格大幅缩水，几乎所有的写字楼都在滞销中煎熬。
王石迅即向海神置业有限公司提出停工要求，并建议由写字楼改为高级公寓，大楼高度由180米降低到151米。经过计算，这一更改不但使建筑面积缩水，还得额外增加1.5亿元投入。
这个匆忙的决定掀起了轩然大波。合作方南海石油和其他股东同意停工，但不愿追加投资，并表示任何更改不得损害原有利益分配；经过长达半年的谈判，万科就建筑面积分配比例与南海石油达成妥协，但股东们不愿追加投资。不得已，万科提出收购三名股东60%的股权，对其中最大的股东，万科以旗下优质资产银都公司的股权进行置换。两年后该公司脱离万科，为了保住“海神广场”这个项目不烂尾，万科付出的代价相当沉重。
1997年5月，沉寂多时高高耸立的塔吊，再次动了起来，“海神广场”更名为“万科俊园”，变身为深圳最高的住宅。最后经过艰辛的销售过程，万科虽然在这个项目中没有获利，但总算全身而退，没有被这栋大楼拖垮。
行动指南
在行情火热的时候，要保留一份清醒，不能勉强做只能赢得起但是输不起的生意。而遇到麻烦的时候更要有壮士断腕的勇气。
3月19日
垄断利润的时代总会过去
很多地块的利润回报已降至20%以下，赚取行业垄断利润的时代已一去不返，以后更需要的是发展商的经营能力和管理水平。
——1994年，王石在接受本书作者采访时预言
背景分析
相对于深圳市的其他地产发展商，万科早期房地产开发的劣势在于手中缺乏必要的土地储备，所以一直无法形成规模效应。在房地产业发展的初期，由于市场的不完善和供需的不平衡，即使是粗放式经营，亦能获得百分之百以上的利润回报，一些握有大量廉价地块的发展商因此积累了巨额的资本。但时移世易，随着房地产业的逐步规范化，这种经营方式已无法适应市场发展的需要。实际上，很多地块的利润回报已降至20%以下，赚取行业垄断利润的时代已一去不返，以后更需要的是发展商的经营能力和管理水平。
20世纪90年代前期的房地产业之所以具有巨大的诱惑力，奥妙在于它所带来的超额利润率。但好景不长，随着越来越多的房地产公司加入，房地产行业的市场竞争逐步加剧，从而导致该行业的超额利润率向社会平均利润率靠近。
行动指南
现实的市场之中，不乏有企业凭借垄断使得获利丰厚的例子，但是，这样的时代注定不会长久。企业必须时刻提醒自己练习内功，最后才能在持续的经营之中获益，而不会是昙花一现。
3月20日
规模经营、强中取胜
从行业性质来看，房地产是一个经营高度集中的行业。由分散走向集中，最终由少数实力雄厚、经营有方的企业分割垄断市场，这是该行业发展的必然趋势。香港房地产市场可谓活跃，但真正活跃的不外乎长江实业、新鸿基、恒基和新世界发展等少数几家大地产商。从长远来讲，房地产商要在这个行业中立足，必须走规模经营的道路，靠规模经营降低成本和形成竞争优势。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科进入房地产领域，是从住宅起家的。1989年在深圳开发“天景花园”、“威登别墅”，1991年在上海开发“西郊花园”，万科尝到了不少甜头，在中国地产界声名鹊起。随着1992年全国各地经济迅猛提速，万科顺势杀入上海、青岛、天津、北海、武汉等十余个城市，并以写字楼开发为主。到1993年，万科房地产业务中，写字楼占的比例达到75%，住宅仅占25%。在王石发觉“海神广场”面临危险的同时，也察觉到万科在其他城市大规模开发写字楼的重重危机。因而，“海神广场”停工后，万科分布在全国各地的写字楼项目也望风而变，不是停工改建，就是转手处理。从此万科视写字楼、商铺为禁地，近10年来从不涉足。“海神事件”后，万科不再把与其他公司合资、合作开发房地产项目作为一种主动的策略选择。这使万科规避了风险，降低了管理成本，在严重缺乏信誉的市场，万科这样做无疑是正确的。
王石号对了房地产业的脉搏，也就为万科找到了一条能够持续发展的生财之道。
行动指南
非常时刻要有非常对策。面对突然变化的形势，企业家要为企业寻找到适合当下形势的出路，而且必须坚决执行，才能扭转颓势，化不利为有利。
3月21日
城市房地产业的主旋律应该是大众住宅的开发
发展大众住宅是万科选定的明智的道路。大众住宅不一定是低层高密度，但在现阶段，它一定不应该是高层。“大规模、低成本、高品位、配套全、好管理”是万科发展万科式大众住宅的经验。
——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
1998年，国务院决定取消福利分房政策，实行实物分房货币化。显然，之后的市场将会发生巨大的变化，过去没有纳入商品市场的房子，现在纳入了，市场相当巨大。房改政策的推动直接促进了1998年以来新一轮房地产热潮。
王石意识到，万科以前的策略概念是满足先富起来的一部分人的住宅要求，因为不纳入原来的国家福利分房政策，盖的房子都是高档的。现在随着工薪阶层进入商品房市场，万科的策略也要改变，否则就会失去巨大的市场。2000年，万科提出了“关心普通人”的口号。事实上，所谓的“普通人”就是工薪阶层。后来，万科全国主力开发品种——“四季花城”系列主要面对的就是工薪阶层。应该说这个政策对万科经营房地产影响很大，也给万科的大众住宅尝试带来了极大的发展机遇。
行动指南
通过市场细分，选择最大数量的客户市场介入，这是成为行业龙头的关键一步。
3月22日
只有做减法，才能壮大主业
从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。
——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
潺潺溪水边，一个稚童，在草地上“3+2=？”的算术题后很轻松地写上了答案“5”，然而当他面对“5-3=？”的时候，却局促不安地搔起头来。经过一位老和尚的指点，稚童终于得以释疑。而老和尚也不由慨叹道：“加法容易减法难哪！”
就在这部由《万科》周刊制作的Flash中，以“老和尚”形象出现的王石借薄薄水墨和清幽古筝将万科的减法娓娓道来。
1993年4月，踌躇满志的万科在香港发行股票。当时的万科还是一个业务遍及13个行业的多元化公司。
而靠多元化起家致富的王石，正兴奋地向基金经理讲述自己有13个行业且个个能赚钱，但是下面的基金经理开始提出异议：“万科的主业是什么？”
“多元化是我们基金搞的，不是你万科搞的。你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。”
这确实是引发王石在万科坚决做10年减法的直接诱因。其后的岁月，万科毫不吝惜地修剪去住宅之外几乎所有的繁枝茂叶，甚至将最优质资产之一的万佳超市出售给华润。轻装上阵的万科由2002年开始进入高速增长期。至2007年，万科净利润达到48.4亿元，并成为全国首家销售额超过500亿元的房地产“超级航母”。
而过去十几年，不知多少房地产公司因为把持不住自己，因为战略的混乱和动摇而最终“泯然众人矣”。
行动指南
贪胜不知输在中国企业家之中是常见现象。顺境的时候，企业家要能把握住；而到了逆境的时候，企业家更加要练就逆风行船的能力，严格纪律、保存实力，等待下一个高潮机会。
3月23日
会赚辛苦钱，才能做成大事
当初，有很多人认为万科的多元化搞得很成功，但是，当时万科所有的项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈的竞争不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追加投资、扩大规模，集团的资金和人才储备却捉襟见肘，无法满足各方面的需要，各分公司被迫继续小打小闹。
1993～1998年，万科逐步走上了专业化的道路，利润稳步增长，净资产收益率逐步下降到10%左右的合理水平。
——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科自1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，但在第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响。但是万科硬是在这个行业中坚持了下来，而且还能做好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，由1992年的44%上升到1994年的68%，1995年进一步增长到75%以上。
稳步发展的万科，让股东、管理层和员工的心里都有了底。万科没有为难以持久的暴利躁动，而是很可贵地保持了冷静和理智，主动收缩战线，进行专业化的改造。王石曾说过“超过25%的利润不赚”。尽管万科的净资产收益率下降到10%左右，但是与目前不到5%的一年期定期存款利率相比，每年10%以上的净资产收益率已是相当可观了。
所以，业界有时候有人会开玩笑，说万科老是拿高价地，赚辛苦钱。但是，万科上下如今对往昔在房地产业的筚路蓝缕有不同的认识。大多的万科人认为，正是因为当年那么难，所以万科的基础打得好，内功深厚，才能坚持到市场好转的时候脱颖而出，奠定行业龙头地位。
行动指南
不经历风雨怎么见彩虹。只有会做薄利乃至微利生意的团队，才能在大行情来临的时候，跑得更快更稳，赚得更多。
3月24日
专业化，还是专业化
做哪一个行业可能到头来原理都差不多，就是一定要坚持下去，才能做大做好。1999年之前的形势虽然艰苦，但是总有人能够坚持下来。而对于专业化之路真正的诱惑在1999年。
一些典型的房地产公司，在过去市场不好、最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
对非核心业务，万科坚决进行了资源重组，把怡宝蒸馏水等较有潜力，同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将“怡宝”等成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科也将这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦10年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。
虽然25年对于中国的新兴企业来说似乎太长，虽然25年来能够基本做到持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满的意思。他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这一个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出售后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。
王石，可以说是内地企业家之中，强调专业化最多、力度最大的一个。2008年，面对动荡的房地产市场，他为万科准备过冬的法宝之一，还是专业化。
行动指南
选择一个适合自己的行业，然后注入所有的资源，用专业化的思路将其做强。
3月25日
总部集权管理模式
万科采取的是一种矩阵式的组织结构，各分公司职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，统一调配资金、项目定位、规划设计、集中采购和人事、考核、薪酬制度，总部由此对各分公司实现强有力的控制。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间如是说
背景分析
