虽然分税制之后，万科缴税缴多了，但是王石却很高兴。他认为理由很简单：“过去承包，我一年就缴500万，无论赚3000万还是赚3个亿我都只缴500万。现在就不是了。属于中央税种的，该缴多少缴多少；属于地方税种的，地方为了鼓励你，它可以返还给你，但是它是非常清楚的。中央、地方、企业关系明确了，当然企业和个人的关系也就明确了。”正常纳税，能够换来一个有效的市场机制，对于企业来说，就能有长期发展的合理空间，是很划算的事情。
行动指南
做行业的领跑者，一定要主动交税、积极交税。这样地方政府会保护你，在员工中也能够树立正确的风气。
4月25日
接班人可以不懂地产
我选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。
——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
进入21世纪，对中国的大多数企业来讲，都面临一个新旧领导层更换交接的现实问题。以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后的两代企业家而言，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。而在众多著名企业之中，万科的交班，被认为是迄今为止最为平稳，也是最为成功的一个案例。
郁亮1999年开始任职常务副总经理，他自称：“5年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么、我要做什么。”郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约3年的时间。在这3年的时间里，他所做的就是团结大家，和他的团队相互熟悉乃至建立信任。
行动指南
设定一个有效的候选人甄别条件，并且积极培养人才，才能为企业找到合适的第二代领导人。
4月26日
理想的董事长和总经理分工
董事长和总经理的分工是非常明确的。我主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间接受采访时如是说
背景分析
用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达到，他觉得默契比制度更重要。
在绝大多数的中国企业中，处理董事长和总经理的关系非常需要中国式的智慧，难以言传。他们常常被比做古代皇朝之中的皇帝和丞相，这两位主要人物经常处于一种微妙的权力平衡游戏中。权力场上，需要参与者有敏锐机变、进退得当的生存能力。历史经验证明：管理高层合作愉快的前提是最高管理者能够在自己与属下之间寻找平衡（包括事务的平衡和心理的平衡）；总经理方面，则要求既能保持适当的独立（包括职权的独立与人格的独立），又不威胁董事长的地位与尊严。
行动指南
在21世纪的全球化竞争中，企业家必须主动地营造像万科那样正常的董事长和总经理关系，减少内耗，聚焦工作。
4月27日
最受社会尊敬是万科企业的重要目标
再一个，是全国一批重点商学院MBA管理学院的老师、教授和同学他们把万科评选为最受尊敬企业公民的，万科说我今年最受尊敬，明年我还要最受尊敬，这就是社会的期盼和引导。万科的住宅到目前为止质量上还有很多问题，但为什么万科市场上销售和口碑这么好，被评为最受尊敬企业，被评为企业公民？因为万科最起码讲诚信。当然也有消费者扎着白布条来冲现场，有人说我不能去，但是我必须要面对，不是说讲诚信你就很好了，因为这个质量分很多种，如施工质量，中国的施工质量存在很多问题，就是要通过产业化来解决。
——2006年4月，王石在南开大学就社会责任发表演讲时如是说
背景分析
把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。很多企业对社会责任的承诺，更多的是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目中发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制订出防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现了未雨绸缪。在解决拖欠民工工资这一社会问题上，万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知的企业公民。
行动指南
关注弱势群体并且在业务相关范畴积极主动地替他们考虑，保障他们的利益，是一家成熟企业，或者说是大公司应该有的作为。
4月28日
做一个企业公民需要关注更多
我们知道现在随着城市的发展，贫富悬殊越来越明显，虽然一方面大量的商品房出现了，但还有更多需要住宅，却又买不起、租不起的阶层。
2005年以前，万科对这样的阶层是不考虑的。但是从企业公民的角度来讲我们有了新的思维，作为在房地产行业当中有影响力的企业商，对于这种租不起房、买不起房的消费者，如果从企业公民的角度来讲，那是失职的。
所以在2005年，万科就主动提出来要为中低收入、低收入人群的住宅问题提出解决方案，尽管本身的钱有限，但是，万科已经开始关注弱势群体。我们要参与解决中低收入这些人群住宅问题的行动当中去。
当然我们这样做，解决的范围是很小的，我们只是希望这样能引起社会的关注，来共同解决这样的问题，来关心弱势群体。这是2005年万科转型当中，作为企业公民责任很重要的一点。当然，作为一家上市公司，作为一家对股东负责的公司，我们也是在保护股东利益的前提下承担起我们力所能及的企业公民的责任。
——2006年，王石在《企业公民从被动到主动》的主题演讲之中如是说
背景分析
“企业公民”在中国是一个新鲜的提法，但在欧美发达国家的一些国际性大企业中，“企业公民”已成为一个重要的发展策略原则。简单地说，“企业公民”是指企业为了表达出对人类、社区以及环境的尊重，所做出的符合道德及法律规范的发展策略，它会全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境。
一个合格的“企业公民”，要为员工提供更好的工作环境和福利，为社会创造就业机会，为消费者提供安全可靠的产品，关注环境和社会公益事业等等。“企业公民”不仅仅要把本职做好，还要积极地参与到社会的各种公益事业中去。从某种程度上说，“企业公民”体现了一个企业的价值取向和长远追求。
行动指南
企业发展到一定阶段，必然面临与社会和大众如何相处、如何平衡利益的考量。选择作为一名“企业公民”，将是一个较好的解决方案。
4月29日
企业公民是万科始终的追求
最近几年万科在不同的评比当中都获得了一些最受尊敬的企业、优秀企业公民等称号，我记得第一次领奖的时候，我就有感而发，我说“企业公民”这个词对我来讲挺陌生的，尽管我站在“最佳企业公民”的领奖台上领奖，但是为什么万科又获奖呢？只是万科的行为和大家对“企业公民”的要求是一种暗合。我们并不知道有“企业公民”这回事，我们一直关注的只是，做人怎么做？做企业怎么做？最后这些做法和“企业公民”要求相符合了。
从广义的角度来讲，你可以不从你的产品推销上考虑问题，但是要从广义的社会责任上考虑问题。换句话说，你可以不去赚他们的钱，但是你一定要从赚的钱当中拿出一部分来考虑社会责任的问题，这是作为企业公民的角度来考虑的，对我个人、对万科都是一个新的认识。
——2006年4月，王石在南开大学就社会责任发表演讲时如是说
背景分析
中国的房地产企业，近些年来饱受争议。房地产企业如何在获取丰厚利润的同时承担起应有的社会责任？而“企业公民”的概念对中国房地产业又有着怎样的启示作用？担当“企业公民”，中国房地产企业究竟还有多远的路程要走？万科的积极探索，值得这个行业的从业者参考借鉴。
在2005年，国务院关于健康发展房地产的“国八条”里面，其中有一条提到“中国目前很多中低收入者住房困难的问题”，其中，有一个原因是和土地供应结构不合理有关，因为更多是供应高档住宅的土地。于是国务院要求各地政府多提供一些适合廉租屋、福利房开发的土地。所以万科2007年连续在上海投标，拿了两块开发廉租屋的土地，又拿出钱和建设部联合起来，进行中低收入住宅设计的征集方案。显然这个征集方案更多的是向社会和同行表明，从社会责任层面上开始要拿出自身的一部分钱，拿出精力和时间对低收入者的解决方案进行投入。
行动指南
勿以恶小而为之，勿以善小而不为。企业在回馈社会从而营造良性循环的过程中，要摆脱“钱公关”的思维方式，享受更长久的发展回报。
4月30日
调整只是阶段性插曲
调整的到来本身就难免会引起部分市场参与者的疑虑与观望，市场需要一段时间来重新达成共识。但是只要决定行业基本面的深层因素依然明确，则调整必然只是阶段性插曲，不会也不可能改变行业整体的发展方向。
——2008年8月，王石在香港举行的中期业绩报告推介会上如是说
背景分析
2008年，中国房地产市场正在经历一轮挤出泡沫的过程。各路房地产商一片风声鹤唳。
万科自2005年突破百亿销售大关，此后逐年翻番，至2007年已实现销售500多亿元。一路狂飚猛进的态势甚至吓坏了万科自己。王石承认，在2005年的时候，很难预计2007年的市场热度。事实上，万科2006～2008年高速增长期计划中包括销售额、利润、市场占有率在内的几乎所有业绩指标在2007年已经全部实现，甚至超过了原来的2008年计划。但在一片欣欣向荣中，万科却提出了“匀好加速”的口号。
而2008年8月5日万科发布的7月份简报显示，其当月销售金额同比减少15%。且自5月始，万科销售面积和销售金额已出现了连续三个月的大幅下滑。而以往，下半年是房地产销售的黄金期。
不过，可以清晰地从迹象中看出，房地产行业进入了以资金实力、专业开发能力为主导的竞争。曾被怀疑资金链绷紧的万科，此时手握现金达到153.7亿元，总资产负债率已从2007年底时的66.11%降至37.1%。现金流量净流出减少八成至14.9亿元。同时银行业依然关照万科，其授信总额超过了400亿元。
行动指南
沧海横流，方显英雄本色。越是经济寒冬，领跑者越需要沉着应对，备足粮草和棉衣，团结更多的盟友，等待新的市场机会。
