管理者在用人的时候一定要先了解清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，然后按照特长进行区别任用，使他的工作岗位与自己的特长相符合。因人而用才能充分发挥人才的作用，千万不要削足适履，强求能人改变或放弃自己的特长，勉强去适应工作。善于用人的管理者总是能够针对能人的特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥他们的特长优势。
三、短中见长而用之。
人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中可以蕴藏着长处。对一个人才来说，优势和劣势也许是天生的，但作为管理者就应该具备短中见长的慧眼，使之能够既显其能，又能避其短。
世界上没有完美的人，任何人都有其长处也有其短处。人之长处固然值得表扬，而从短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华所在。
有效授权，只做关键的20%
授权是唯一能让你的时间和能力得以倍增的管道和途径。
——源自“管理系统总裁班”
很多企业家事无巨细，每天为了企业里的大事小情而奔波忙碌，却总是哀叹：“为什么没人能替我分担一点儿？”
其实，并不是企业里没有可以为你分担的人才，而是你习惯了把权力握在自己手里，没有给他们为你分忧解难的机会。并不是你旗下的人才不值得信任，而是你没有给予他们充分的信任。
揽权不放是用人的大忌，放权却不信任更是用人的大忌。你是愿意当大气的企业家，还是小气的“管家”？
风靡一时的电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于放权的领导者。为了应对日军对根据地的大规模清剿，李云龙决定把部队化整为零，他对士兵们说：“凭什么咱们在这里喝西北风，那些鬼子、汉奸们就可以吃肉喝酒？从今以后，咱们全团可以随便出去打仗！不管是以连为单位，还是以排为单位，都行，这仗怎么打连长、排长自己说了算，我不管。只要你们去打鬼子打汉奸，愿意怎么干就怎么干！”
这种授权于连、排长的作战方式，使李云龙的独立团在作战的时候一次次尝到了甜头，各个连乃至各个排都充分发挥自己的优势，从人员到装备都在最短的时间里像充气球一样得到了扩张，战斗力也得到了卓有成效地提高。到李云龙指挥部队攻打平安城的时候，部队总人数已经达到了五千多人，实现了大兵团作战。
每个人的精力和时间都是有限的，谁也不可能面面俱到，授权是唯一能让你的时间和能力得以倍增的管道和途径，企业家应该深谙有效授权之道，只做最关键的20%。
在企业中，最关键的20%指的是那些具有战略意义、关系着企业生死存续的事，比如公司的总体发展方向与战略、接班人问题、资金管理与融资、高级人才以及企业运营机制等，这20%是企业家必须要牢牢掌握住的关键因素，决不能假手于人。而其他的80%则应该授权给自己的下属。
管理者要把握授权之道，首先要清楚的一个问题是：在什么样的时候应该进行授权？
当企业一直处于飞速发展的过程之中，规模也在不断壮大，伴随着这个扩张的过程，你会发现，你要处理的工作越来越繁杂。作为企业的管理者，当你感觉到自己已经投入了大量的时间和精力到企业的经营和管理之中，却还有无数的事情来不及做，这种紧迫感甚至直接影响到了企业的正常运转时，你就应该开始授权了。
企业家在决定授权的同时，还面临着一个巨大的考验——是否对你的员工拥有足够的信任。
很多企业家一边授权，一边对员工有所怀疑，导致既不能有效地使权力实现过渡，还使员工因为这种被怀疑的感觉而倍感不爽，导致工作效率降低，企业业绩下降，最终使授权流于形式。
因此，授权必须以对员工的充分信任为前提，一旦授权，就不要有所顾虑，要给员工充足的空间，让他们在企业这个平台充分展现自己的才能。
“希尔顿饭店帝国”的创始人唐纳德·希尔顿年轻的时候，父亲任命他做一个旅馆的经理，同时还把旅馆的一部分股权转让给了他。然而，令唐纳德·希尔顿十分不满的是，虽然他担任了经理的职位，父亲却经常对他的工作进行干预。一方面是因为父亲总是觉得儿子太年轻了，缺乏经验，担心他犯错误；另一方面是因为当时事业还没有稳固，经不起因为儿子可能出现的失误所带来的重大打击。然而，这却令唐纳德·希尔顿倍感郁闷，总是觉得在开展工作的时候束手束脚。正是因为尝到了有职无权、处处受到制约的苦头，当唐纳德·希尔顿日后有权任命他人的时候，总是慎重地选拔人才，然而，一旦做出了决定，就必定会给予其全权，绝不加以干预。
在希尔顿，很多高层的管理人员都是从企业的最底层一步步地被擢升上来的。由于他们在长期的实践过程中积累了丰富的经验，因此在提升之后也表现得十分出色。最重要的是，唐纳德·希尔顿对于任命的每个人都给予了充分的信任，并且放手让他们在工作中充分发挥自己的聪明才智，大胆负责地工作。
由于唐纳德·希尔顿对员工的充分信任、尊重以及宽容，为希尔顿公司营创了一种和谐的气氛和一种轻松愉快的工作环境，希尔顿也获得了经营管理两大法宝——团队精神和微笑，并最终铸就了希尔顿事业的辉煌。
由此可见，信任是授权的保证，以信任为基础的授权能够极大地提高人才的积极性，使人才获得巨大的成就感，最终受益的将是企业。
在授权方面，管理者可以向李嘉诚学习，李嘉诚提出了一个授权黄金法则：“当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我，哪一个解决方法是最好的！”
有一次，我需要十张从青岛到北京的火车票，于是，我找来一位员工，让他去做这件事。他接受任务以后就离开了公司，下午他来到我的办公室，对我只说了一句：“火车票卖完了。”
这个结果令我非常不满意，于是我找来另一位员工。这位员工去售票处以后，发现确实一张火车票也没有了，于是他回来对我说：
“火车票的确已经卖完了，但我还有其他的一些办法，请老板决定：
一、买高价票，每张多花一百元。
二、可以在济南转车，北京到济南一共有十四趟列车，时间上比较合适的有D331、D333，到了济南可以乘坐G222、G223、D345到青岛。
三、改坐飞机，11月10日有8班飞机，时间都比较合适。
四、坐长途汽车去，包车费用大约五千左右。”
作为老板，你更希望听到哪个员工的回答？当然是第二个。在授权的时候，给原则，给方法，但不能包办代替。第二个员工显然能够让你安心地授权，不必做保姆，也不必当救火员。
当然，授权不等于放权，要做到有效授权，还必须建立起一个有效的监督、检查机制。检查是一种流程，和信任不信任无关，如果缺乏这个流程，授权也就建立在盲目无序的基础之上，“放权”就等于“弃权”，否则导致各种各样的问题出现，甚至使企业遭受灭顶之灾。
管理者可以通过两种方式来进行监督：
首先，可以对下属进行权力追踪。在放权给下属之后的一段时间里，管理者要对权力使用的情况进行追踪，也可以要求下属定期汇报权力使用情况。
其次，要对工作进度进行适当的监督。在这个过程中，可以对放权的效果进行评估与控制，避免权力的滥用，使权力用到实处、用对地方。但需要注意的是，要尽可能避免对下属的具体工作进行干涉。
有效授权，把自己从繁杂的工作中解放出来，做好关键的20%，你的工作效率就会实现倍增，如同给你的企业安装了一个加速器，何乐而不为？
学会示弱，不要逞强
领导“弱”，是为了让员工强。
——源自“管理系统总裁班”
春秋时期，著名思想家老子的老师常枞病重了。老子前去看望他，问道：“先生病得如此重，有什么遗教可以告诉弟子吗？”常枞张开嘴给老子看了看，问道：“我的舌头还在吗？”老子说：“当然还在。”常枞又问：“我的牙齿还在吗？”老子说：“早就没有了。”常枞又问老子：“为师最后要提醒你，为人处世之首要根基，就好比舌头与牙齿一般。牙齿那么硬，老师还没过世，它却已经掉光了。而舌头那么软，老师都快死了，而它还完好无缺。由此可见，做人不可过度刚硬，应时时保持柔软度，在生活中注入弹性，方可长存于世。”
这个故事告诉我们，作为企业的领导者，也应该像舌头一样，学会示弱，不要逞强。
其实，当你锋芒毕露的时候，你的员工反而会因此而退缩，因为，这个舞台是属于你的，在他们看来，一切都可以由你来搞定，偷懒、怠工情绪的滋生也就顺理成章了。
作为管理者，适时地示弱，其实也是一种领导艺术。领导“弱”，是为了员工强。学会向你的员工示弱，让他们得到成长的机会和展现自己的舞台，反而会对他们形成一种推动力，激发他们的潜能，让他们变得越来越强大。员工强，企业才会真正地强大起来。当员工的力量发挥到最大的时候，企业的力量才会发展到最强。
当然，示弱并不是因为你的能力弱，而是为了借力打力。有的时候，通过示弱来借力打力比示强更有力量。
