管理者在放权的过程中，如果只放不收，就会与下属脱节，更不知实情，让自己处于“真空”状态。管理者必须学会“放风筝”，该放的时候放，该收的时候就收。只有善于收放结合，才能让下属始终不离开大方向。
放权不等于放任
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘、无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。
有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既已授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的管理者不仅是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
管理者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必要的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。
管理者不能把所有的权力全部下放，他应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要管理者亲自掌握，管理者要真正做到权力能放、能控、能收。
授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
51岁的高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的 CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下l3％，劲敌诺基亚则占到35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。
《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为 B之外，他在管理、产品、创新等方面都了得，在股东贡献方面的分数是D。
由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的全是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。内部员工几个月前就知道目标无法达成，而高尔文却弄不清楚状况。
他虽然放手，但是由于组织没有活力，因而变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各自经理人自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文开始改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
有效授权并不是不闻不问，放任不管。不去打扰拼命工作的下属，并不是说不注意他们工作的进展。作为一个负责的人，该管的一定要管，既要充分授权，又要随时听取下属报告，并给予适当指导。
高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以完全放任的感觉；既要大胆信任他们，又要对其有一定的监督和牵制。
做到有效监控
充分授权而缺乏有效的监控手段，会导致授权失败。所以管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权管理的本质就是监控和督察。
彼得是某公司生产部门的经理，他很懂得授权的艺术。作为一名主管，他知道授权的重要性，并知道如何有效地运用它。他把所有的工作都授权给他人做，自己很少加班加点，更不会把工作带回家。
他从来没有被工厂的问题所困扰。当被问及成功的秘诀时，彼得说：“我没有秘诀。一般来说，我安排任务以后，我会进行跟踪、监控、检查。”
及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的保障。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控呢？下面几点颇为重要。
第一，评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险。一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益就越大。
第二，进行合理检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度，另一方面是受权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论来进行控制。
第三，尽量减少反向授权。下属将自己应该完成的工作交给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助下属提出解决问题的方案。
最后，审查并改进授权的技巧。尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。
要讲求实效。授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，管理者们在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。居于幕后，既能掌握对下属的统御之权，又不致陷于事务堆里，这样的管理者才是最高明的。战国时期的商鞅就说过：英明的君主，总是处箪席之上，闻丝竹之声，驱使天下百姓，指挥千军万马。真可谓优哉游哉，怎么会终日忙忙碌碌不得闲呢？
无数事实证明，管理者超脱一些，轻松自如地驾驭部下不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，即有所不为然后才有所为。
授权后应如何追踪
要强调结果，而不要过多地关注过程。“疑人不用，用人不疑。”要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。就如比武一样，只要能打败对手，你就不要管他用的是“打狗棒法”还是“降龙十八掌”。
坚定不移地支持下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是把其他的人另行安排。
要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，则要重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息。否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。
