前面我们已经讨论了企业的多种品牌战略。但是仅仅有正确的战略还是不够的，一个好的战略若不能得到有效地执行，它也就只是可望而不可即的空中楼阁，企业的生存和发展还是会面临巨大的威胁和挑战。
品牌励智就是将企业的梦想付诸实践，在实施的过程中能义无反顾，排除各种干扰。我们经常谈到企业的5亿元、10亿元现象，就是说有的企业淘到第一桶金之后，就不知道怎样继续向前发展，没有发展后劲了。因此，品牌战略的执行至关重要。相关研究显示，在美国，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。经过精心策划的企业战略只有不足10％得到有效执行。随着竞争环境变化速度的加快，企业面临的竞争压力也与日俱增，要想打造出一个强有力的品牌，准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接与企业的生死存亡相关。
与品牌战略执行相提并论的问题就是品牌管理机构的问题。品牌管理组织的建立是现代企业品牌管理的第一步。无论是品牌经理制还是品牌管理委员会，都是为了执行企业的品牌战略而组建的专业机构。除了在企业内部建立相关的管理机构外，还可以借助专业的品牌管理咨询机构的力量。
品牌战略执行
●执行如此重要
戴尔在全球IT界中被称为“直销之王”，它以推销日用消费品的策略来销售电脑，通过直销来降低成本。戴尔的直销模式改变了人们购买个人电脑的方式，同时也创造了戴尔自身的奇迹。2001年，戴尔公司的市场份额在全球名列第二，2003年就以16.9%的市场份额领跑全球PC市场。从发迹至成为世界个人电脑占有率最高的企业，戴尔只用了20年时间，年营业额超过了400亿美元。如今，人们一提起直销模式就会想起戴尔。
人们也很容易把戴尔的成功归因于直销这样一种模式。不可否认，这是戴尔一个不可匹敌的竞争优势。但是，成功的秘诀也并非如此简单，因为同样也有许多公司采取了直销的策略，但事实是很多都失败了，至少很少有比戴尔更出色的。
戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。采取直销的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资金周转速度。而对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10～20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司拥有巨大的现金流。2001年公司的投资回报率为355%。它的高周转速度还使得客户可以享受到最新的技术服务，并充分享受到元件成本下降的优势。但这种系统之所以行得通，关键就在于戴尔公司有着良好的执行文化，能够将每一个环节的工作落到实处。一位在戴尔工作过多年的其制造部门的执行人员就说过，戴尔的系统是他见过的“最棒的生产运营系统”。
明白了戴尔成功的秘诀，我们也就可以理解施乐的CEO理查德·C。托曼为什么会失败。来到施乐之前，托曼在IBM担任CFO，是一位颇受人尊敬的战略家。施乐聘请托曼是希望他能为公司带来变革。于是，他致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案的提供商。他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手和微软、康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。应该说，对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一举措给了投资者很大的信心。施乐公司的股价也因此一路上升。但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行力文化的公司，托曼制定的目标远远超出了公司的实际能力。在战略的执行过程中，施乐由于人员调动较大，出现了很多的新状况，如服务电话没人应答，人员要适应新的环境等，各项具体目标很难获得执行。最终，整个公司的士气开始下落，投资者也对施乐失去信心，股价又开始下跌，托曼也被迫离职。
令事情更加复杂化的是，同样一个戴尔在进军中国市场的时候却因直销模式遭到了非议。很多专家指出，戴尔的直销模式不完全适应中国市场，戴尔内部也为此展开了激烈争论。虽然现在戴尔在中国已经取得了很大的成绩，但这样的质疑还是存在。
同样是好的战略，一家成功了，另外一家却可能失败。这个道理很简单，其中的关键就在于执行力。执行为什么重要？因为它是目标和结果之间不可缺失的一环。仅2000年一年，财富500强的前200家公司中就有40家的CEO被迫离开。而实际上不是这些CEO的战略错误，而是因为它们根本没有得到执行！
●战略执行力
如今，企业经营管理已经进入战略制胜时代。战略就是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，为未来发展描绘的蓝图。战略是解决“干什么和怎么干”、决定“为什么做”、“何时做”、“谁去做”、“如何正确地做”等关键问题。战略正确不能保证企业一定成功，但战略错误一定会导致企业失败。
战略包含制定与执行这两个基本环节，好的战略是企业成功的必要条件，但战略制定只是战略管理的一部分，战略成功还有赖于成功的执行，执行的本质就是把企业的战略与现有的资源相整合来实现战略。好的战略成败的关键在于战略执行力。
战略执行，就是将已经制定好的战略决策落到实处、转化为结果的过程。企业成功三分靠战略，七分靠执行。衡量战略执行水平和力度的就是战略执行力。战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理，将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。企业的战略方向基本确定之后，执行力就变得最为关键。企业成败的决定因素应是战略执行力。战略失误可能是战略不当，但更多的是战略中途夭折。“战略巨人，执行矮子”注定了许多企业经营的失败。
战略执行力主要由共识、协同和控制三大要素构成。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。协同是战略执行的关键所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。共识、协同和控制概括了战略执行过程中三个阶段的核心目标与能力，构成了战略执行力的三大支柱。战略执行力的三个方面并不是相互独立的，其任何一根支柱的缺失都会导致执行力的低下，进而导致执行效果不佳。三个方面表现不佳的要素数量越多，执行的效果也将越差。它们的共同作用决定着战略执行力的强弱，而战略执行力的强弱则决定着战略执行的效果。
●影响执行力的关键因素
从战略产生至最终执行产生结果的全过程来看，影响战略执行力的关键因素包括以下几个方面：
1.战略产生过程。
战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”关系，而是相辅相成，缺一不可的。战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上的。战略产生时有两个方面的因素：一是战略本身的问题，即战略的目标、方向、具体实施方案等。这些东西在战略制定的过程中都是非常重要的，如果没有落到实处，或者不合理，就会造成整个战略的不可实施性。二是制定战略的人员问题。什么样的人决定什么样的战略，对于企业来说，战略制定的相关人员应该包括将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。企业要想提升其品牌的战略执行力，首先在制定品牌战略的同时就应该对自身的品牌执行能力作一个全面的评估和定位。
2.企业决策。
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。决策系统的重要性不仅体现在企业战略制定的过程中，还体现在当企业战略在执行过程中遇到现实困难的时候，保持一贯性就必须有企业决策系统的魄力。
3.工作计划。
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，分配到每一个员工并确保个人任务与企业战略的联系。战略制定之后应该及时在企业内部进行信息沟通，让上下形成一致的认识，确保战略可以分解为模块化的工作计划。
4.组织结构。
战略执行需要有坚强而完整的团队来执行，而这个团队的组织结构就成为战略执行的很重要的一个部分。组织结构决定了一个组织内人员的分组方式，组织结构既可以支持企业战略，也可以侵蚀企业战略。不合理的组织结果不仅会降低企业战略执行力，让事实变成事倍功半，而且会造成企业战略的无法执行，使得企业有战略而无执行。组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性以完成不同任务，还要能够将这些不同部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。 “结构应该服从于战略”，这样才能提高企业执行战略的能力。
5.企业的执行力文化。
执行力是左右企业成败的重要力量，它来自于企业文化，也完善于企业文化，并成为企业文化的一部分。企业文化通常反映了企业内部隐含的主流价值观、态度和做事方式。一个先进的文化不仅能够激发广大员工的积极性，促使员工按照企业想要的方式去努力，而且能够适应动态环境的变化和企业战略的调整。而一个过时的企业文化，则不仅成为制约企业战略实现的障碍，甚至成为扼杀企业的主要因素。
6.奖惩系统。
奖惩作为一种撬动人们心理的实用杠杆，既可以保持员工对战略的热情，也可以毁灭他们的憧憬。奖惩系统在这里是作为一个支持系统出现的。员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。
●我国企业战略执行力现状
检讨我国企业战略执行力问题，可以从战略制定、战略执行过程以及战略执行效果三个环节来考虑。2005年1月，长江商学院的一项问卷研究反映了中国战略执行力的数据。
1.战略制定。
企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70.7%。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16%，由上级主管机构决策的占5.3%，由董事会决策的占1.3%，其他混合决策方式的占6.7%。只有21.3%的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略，有42.7%的企业战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29.3%的企业战略是在特定时点时的领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。70.7%的企业战略规划的时间在5年以下，5～10年的为21.3%，而10年以上的仅占4%，另有4%无确定的期限。
2.战略执行。
问卷采用1～5的标度来进行计量。问卷回答者需根据所在企业的现实情况与问卷陈述的吻合程度进行标注，1表示企业的现实情况与问卷陈述完全不吻合，5则表示完全吻合。
战略共识逐层“缩水”。作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略，平均值高达4.29；但是到了中下层员工，对于企业战略只达到基本了解的水平，平均值为3.09；外部的利益相关者对企业战略则了解更少，平均值为2.57.人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。人力资源与战略的匹配程度的平均值仅为2.73.信息系统也仅仅只是达到了基本能够满足战略执行要求的水平，平均值为3.01.执行进程和效果未能得到有效的监控。中国企业目前平均的执行监控力仅为2.97，低于基本匹配的基准水平。业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度分别为2.92和2.95.
3.战略执行效果。
有研究表明，目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执行。有近70%的企业有比较清晰的愿景，超过50%的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确的战略，但是只有约18% 的企业认为战略得到了比较有效的执行。在拥有比较清晰、明确的战略的企业中，仅有1/4比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行的有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰、明确的企业中，有46%的战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业中为80%，在战略非常清晰明确的企业中达到了89%。两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效的将其付诸实施。
综上所述，可以看出我国企业目前在战略制定和执行方面的薄弱，当然这其中也包含着企业的品牌战略，因为品牌战略是企业战略的一部分。因此，在品牌经济时代，各企业不仅仅要打造品牌，更要打造品牌战略的执行力。
●平衡计分卡：品牌战略执行的基础
传统战略执行力的缺失原因包括绩效评价和企业的战略执行脱节，各部门之间存在壁垒，缺乏有效的沟通和协同，管理流程不畅通，等等。平衡计分卡的出现就是为了有效克服这些问题。
平衡计分卡是由罗伯特·S。卡普兰和大卫·P。诺顿经过为期一年的对在绩效测评方面处于领先地位的12家企业的研究后发明的。它把企业的长期战略和短期行动联系起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，解决企业绩效评价和战略实施方面的不足。平衡计分卡体现了五种平衡关系：财务指标与非财务指标的平衡，企业的长期目标与短期目标的平衡，结果性指标与动因性指标之间的平衡，企业组织内部群体与外部群体之间的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡。这五种平衡关系涵盖了企业运行过程中所涉及人、财、物三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了三者之间有效配置的客观规律性。
平衡计分卡的作用如下：平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的目标、指标，以及行动方案有效地结合在一起，有效地将企业战略转化为具体的行动；平衡计分卡对四个不同维度的运作目标分别设计可量化、可测度、可评估的绩效衡量指标，为企业运作提供必要的信息，克服了信息的庞杂性和不对称性；平衡计分卡建立在企业内部的有效沟通基础之上，企业的战略在管理层和每个员工之间达成共识，各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致；平衡计分卡执行的过程中，要求企业构建平衡计分卡管理制度，在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的表格，使企业管理规范化。
企业应该按照如下四个阶段实施平衡计分卡：首先，确定企业的战略愿景，定义企业的方向战略、经营战略、职能战略和相关政策；其次，建立平衡计分卡，通过沟通和培训，绘制战略图，找出战略的关键成功因素，量化四个维度的指标，将绩效和激励挂钩；再次，规划并设定指标，制定实施计划和预算，分配资源，设定阶段里程碑；最后，反馈和学习，取得信息反馈，进行战略评估与控制，不断学习和修正。
制定公司
品牌战略建立平衡
计分卡制定战略
实施方案用平衡计分卡对战略
进行评估、反馈与修正
平衡计分卡被哈佛商业评论誉为是“70年来最具影响力的战略管理工具”，但是它毕竟是从国外引进来的一个工具，在国内应该存在一个应用性的问题。因此，我国企业在运用时应该注意灵活运用，不应该拘泥于已有的案例。
品牌管理机构
品牌管理组织的建立是进行品牌管理的第一步。在现代企业的组织架构中，品牌管理组织对于一个企业的品牌管理有着相当重要的作用。在这里我们主要讨论品牌经理制和品牌管理委员会这两种品牌管理机构配置模式。
品牌管理组织最初往往就是市场部或广告部，主要由他们制定有关的品牌管理制度，并由各个平行的职能部门分司其职，在各自的权责范围内对品牌进行管理。此后，品牌经理制管理系统逐渐取代了之前的那种平行职能部门机构设置模式，它主要侧重于各个品牌战术性的计划与控制，但是很容易忽略整体品牌文化，缺乏对品牌体系的通盘考虑。品牌管理委员会的建立是对品牌经理制的改进的结果，这是以一个战略性的品牌管理部门或人员来弥补上述品牌管理体制的不足，像惠普公司等就成立了品牌管理委员会，其主要职责就是建立整体品牌体系策略，确保各事业体品牌之间的沟通与整合，他们不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高层决策人。
●品牌经理制
品牌经理这个概念诞生于1931年的宝洁公司。1923年宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但随后佳美的发展业绩一直不尽如人意。这主要是由于佳美的广告及市场营销太过于“象牙皂”化的思维。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，其通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到：“佳美”之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到“象牙皂”广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。与“象牙皂”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，成为了宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。当时负责“佳美”品牌的促销和广告公司日常联系工作的麦克埃尔发现，由几个人负责同类产品广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其他市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并得到公司总裁的赞同和支持。从此，宝洁公司的市场营销理念和市场运作方式开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立了起来。
随后，世界上大大小小的消费品或产业性公司都或多或少地引入了品牌／产品管理模型，如庄生公司、花王公司、杜邦公司等。新近的发展是品牌经理制的变种，如品类经理制(产品大类经理)，指派一个人负责一个产品大类的营销；或把某些小的产品归入其他产品经理管理。甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。由于零售商更多地采用“一揽子采购”方式，为适应这一环境的变化，消费品公司采用的是品类经理而不再是品牌经理。现今的公司应选择一条综合或协调的管理形式。
品牌经理制的管理理念就是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。当研发部门发明出一个新产品并准备上市时，品牌经理被授予营销的任务。品牌经理群由品牌经理领导，负责所有与品牌相关事务以及其福利，尤其是与消费者的关系。品牌经理就像轮子的中心，资料的汇集与人才招募构成一个类似轮辐的图案，其中包括产品开发、研制、包装设计、市场研究、业务拓展、电视广告制作、促销支援以及其他的部门。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理。
借助于这一独特的品牌管理系统，现如今宝洁所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品。
品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制和管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。它具有以下的优点：责任明确，分散风险；提高效率，节约成本；保证了企业各部门间的协调运作；以顾客需求改进产品的市场定位；以目标管理丰富客户价值。
●品牌管理委员会
品牌经理制虽然具有许多优点，但同时它也存在着一些不足之处：①同类产品以多个品牌、不同风格出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。②品牌太多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌，易被竞争对手击破。③为每个品牌分别单独做广告宣传，造成整个企业的营销资源分散，费用开支较大。④欠缺整体观念，容易发生部门冲突。在品牌经理制下，各品牌经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益而发生内部摩擦，不利于企业的整体发展。此外，品牌经理们没有获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就决定他们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合支持，但实际工作中往往难以完美协调。⑤多头领导。由于一些企业对品牌经理制的权责划分并不是十分清晰，因此，下级可能会接到多个经理的指令，感到无所适从，左右犯难。
品牌管理委员会的成立就是以一个战略性的品牌管理部门或人员来弥补上述品牌管理体制的不足。它主要是要解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：制定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则；建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要；定义品牌架构与沟通组织的整体关系并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色；品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决；品牌体检、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等。具体的一些品牌管理工作还有：为决策层及时提供品牌信息，申请注册商标，设计或参与设计品牌，研究对手的品牌特点与竞争战略，监控品牌运营，加强品牌知识培训，打假护真，管理商档案，管理品牌的互制、领用与销毁，处理品牌纠纷，品牌更新工作的展开等。
在一个品牌管理委员会里，其人员构成应该包括企业的主管副总、品牌委员会委员、品牌项目经理(管理一个大类多个品牌)、品牌经理、技术人员、营销人员、财务人员等。此外，还可以引进外脑，聘请专门的品牌助理。聘请品牌助理，他们可以在如下方面有力地推进企业品牌建设：①产品的市场容量、定位、属性及前景分析。②行销通路、方式的调查分析。③广告媒体的研究与调查。④消费者研究，目标受众界定。⑤竞争的研究分析。⑥整合营销传播策划、广告的创意与制作。⑦媒体广告发布执行。⑧方案实施的效果测评与改进。⑨重大危急事件的公关策划。⑩主要技术与市场发展趋势及品牌建设与发展规划。
现在许多公司都建立了品牌管理委员会。如惠普品牌管理委员会的主要职责就是建立整体品牌体系策略，确保各品牌之间的沟通与整合，他们不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高层决策人。还有摩托罗拉，其总裁詹德从上任以来就投入大量精力使摩托罗拉向市场靠拢，成立了品牌管理委员会重塑摩托罗拉形象。品牌管理委员会投资1000万美元，推行了为期一年的品牌重塑计划，该项品牌推广计划与产品发布同步进行。以手机为例，每款摩托罗拉手机都将传递摩托罗拉新的品牌形象：V3意味着精深广博的摩托罗拉历史，MPX系列手机则传递着时尚与实用兼具的风尚。在国内，中国石油、华立集团等越来越多的企业也都开始成立了品牌管理委员会来对自己的品牌进行管理。
●品牌管理咨询机构的发展历史
现代管理咨询发端于美国。20世纪20年代，美国出现以麦肯锡公司为代表的首批管理咨询公司，并组建了“咨询管理工程师协会”。第二次世界大战后，日本和西欧等发达工业国家也相继效仿，涌现了一大批管理咨询公司。进入80年代，受企业竞争刺激，管理咨询业稳步发展，在欧美主要经济发达国家，管理咨询业以每年20%~30%的速度增长。到90年代末期，管理咨询业在世界上已成为具有相当规模的知识密集型产业。
我国的管理咨询业已有20多年的历史，与我国改革开放基本上是同步发展的。1979年中国企业管理协会成立后，着手引进日本的“企业诊断”咨询方式，培养了几千名“企业诊断师”，出版了一系列企业诊断教材、案例等书籍。随后，各省（市）及一些部委的企业管理协会也相继成立了咨询服务（中心）公司，为所属企业提供无偿服务。
我国商业化的管理咨询公司从1981年开始出现，其发展大致经历了两个阶段。第一阶段为萌芽期（1987～1992年）。最初出现的是“点子公司”（如名噪一时的何阳“点子”公司）。当时我国市场供求严重脱节，出现了产品积压与市场脱销并存的现象。“点子”公司作为供求双方的中介和联系纽带，救活了不少厂家。但随着市场的连通，产品数量和品种的增多，靠“点子”打市场的神话随即破灭。之后，又出现了一批“策划”公司。他们利用各种技巧包装、炒作企业或产品，以吸引消费者的“眼球”。这些“策划”公司一方面在客观上促进了市场的繁荣和发展，另一方面也加剧了市场的混乱，影响了管理咨询业的整体形象。第二阶段是职业化发展时期（1993年以后）。这一时期我国市场供求关系发生了根本性的变化，产品供给远远大于需求，日益激烈的市场竞争使企业迫切需要职业化、规范化的管理咨询公司为其长远发展出谋划策，于是，一批有专业技术的高智力人才步入管理咨询业，汉普、新华信等职业化的本土管理咨询公司应运而生。同时，许多国外著名管理咨询公司如埃森哲、麦肯锡、科尼尔等跟随他们的老客户也进入中国市场，为我国管理咨询业的职业化、规范化发展推波助澜。2000年前后，我国管理咨询业的发展出现了一个高潮，广东今日集团和深圳平安保险公司分别以1200万元和4000万元的高价向麦肯锡公司求教的案例被媒体炒得红红火火。从1997~2001年，国内MBA、海外回来的MBA和一些企业人士转入这个行业，成立了全新结构——合伙人制公司。他们真正懂业务，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上可以提供专业的意见。
随着我国加入世界贸易组织和知识经济的到来，面对激烈的市场竞争，作为企业资源的首要基础将不再是资金、天然资源、劳动力，而是知识。现代经济的发展，不是单靠大量资本的投入来产生效益，而是靠智力的运作，将科学知识、科学方法和人们的经验总结融为一体，来为社会、决策者、经营者提供服务。一个企业是否具有竞争力，在于它创造和运用知识所获得的财富到底有多少。企业作为市场经济中的经济主体，只能以财富和知识转化而成的经济力量去竞争。以知识和人才为资本的咨询企业的革新能力、创造精神及认识问题和解决问题的能力在市场竞争中起着重要作用。越来越多的企业也认识到了这一点，他们需要更多具有专业知识、掌握现代经济管理理论、了解现代企业运作规则的人来为他们解决企业所面临的市场问题、管理问题、战略问题、策略问题、文化问题，并提供可行的解决方案。这样的一个市场需求是巨大的。而且，以提供信息和智力服务为特征的咨询业是社会综合服务体系的重要组成部分，在当前以知识经济为主导的国民经济建设和社会发展中发挥着越来越重要的作用。现代咨询业发展呈现全球化趋势，咨询业已发展成为高度职业化的行业。
近几年，随着我国经济的持续高速增长，汽车、电子信息、房地产、钢铁等众多行业中都催生了一大批快速成长的企业。“快速成长”成为这些企业的明显特征。但在管理上也为企业带来了不少的问题，以至于现在每天都有企业在不断地寻求更好的管理方法。企业的管理机构变得越来越庞大，涉及的知识和门类越来越多，管理成本也在不断增加。为了能摊薄这部分成本，将这些需要很大投入但仅靠企业自身能力又难以实现的事外包给别人便成为了必要。这些“别人”正是管理咨询公司。企业只需将精力放在如何去建立自身的核心竞争力，提高执行力便可。而管理咨询公司呢？由于有关管理方面的知识比较复杂，而且要求极强的时间效应，企业自己有局限，但管理咨询公司在这方面却有着专业优势：有一套科学的模拟库、统计库、数据库、信息库，同时，因为这些知识又具有一定的可移植性和通用性，因此，专门从事对这些知识和智力的研究和咨询的公司可以在更广的范围摊薄成本，使得他们在为企业加强管理、提供强有力的智力支持的同时，比企业自己搞花费更低的费用。
总之，企业依靠咨询机构来解决面临的各种管理中的问题必然是一种发展趋势。
●品牌管理咨询机构的适用
品牌咨询是什么，一句话就是追根溯源，对症下药。品牌咨询按照企业管理的各个层面可以划分为各个专业领域，包括：品牌战略咨询、组织设计咨询、市场营销咨询、人力资源管理咨询、企业文化咨询、财务管理咨询和信息化咨询等。咨询强调的是量体裁衣，它必须根据每一个客户的自身情况有针对性地提出一套解决问题的办法。
咨询机构通过外部咨询人员，在企业提出要求的基础上，深入观察企业，与企业管理人员密切配合，找出企业存在的问题，分析问题产生的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助实施方案，从而促使企业提高管理水平和经济效益。
经过十几年的历练，我国的本土管理咨询公司已经得到了长足的发展，在一些咨询项目上已经形成了自己的特色和优势。不可否认，国外一些著名的咨询公司有几十年，甚至近百年的管理咨询经验，在品牌信誉、人才经验、理论支持和规范服务等方面已形成了强大优势。但是，我们本土的咨询公司也有着得天独厚的优势，那就是价格优势、文化优势，以及我们对中国文化和中国国情有着更深切的理解。这是那些国外的咨询机构永远自叹不如的。
在市场经济体制下，市场机制成为资源配置的基础。企业的成败兴衰更大程度上依赖于企业的正确决策和对资源的有效整合，即管理水平的有效提升。面对市场竞争环境的日趋复杂，需求变化不断加快，市场信息处于爆炸状态的新形势下，要求企业的经营者不断提高其快速应变、调整、决策的能力。然而，经营者无论多么精力旺盛，才智超群，都不可能在现代经济中依托个人对企业进行有效的经营和决策。而专业的管理咨询公司，一般都拥有阵容强大的信息资源库和各管理领域的专家，这些专家不但具有丰富渊博的管理理论和专业知识，而且都有丰富的实践经验，通过他们的咨询，可以大大提高管理决策质量，有效化解经营风险。
一般而言，当企业遇到以下的一种或几种情况时，就可以考虑外聘专业的品牌策划机构了。
1.当企业缺乏发展所需要的某种关键知识或技能时。
企业在成长的过程中往往会发现自己内部并不具备某些关键的知识或技能，而这些知识或技能对企业未来的发展又十分重要。这时候选择一个合适的管理咨询公司来解决这种知识和技能的短缺，可能是一个快捷的办法。
2.当企业需要外部客观公正的观点时。
管理咨询顾问作为企业的外来者，其判断和建议往往比较客观公正，能够克服企业内部的短视或仅从局部思考问题的缺陷。
3.当企业需要输入新的观念，并借助外力触发变革时。
企业在长期经营活动过程中容易形成思维定式，特别是企业过去成功的经验，随着外部市场环境的变化可能已经不适应企业发展的需要，甚至成为企业发展的绊脚石。越是成功的企业家越容易受自己成功经验的束缚，高度的自信使他们很难接受公司内部的反面意见，这个时候外力尤为重要。
4.当企业成长到一定规模，需要重新调整管理体系时。
当企业成长到一定程度，原有的管理体系已经不再适合业务发展的需要时，借助咨询公司对整个组织进行重新整合，促进企业持续发展。
我们常常用木桶原理来比喻企业运营资源，即一只木桶盛水量的多少取决于它最短的一块木板，而一个企业经营的成果也往往取决于企业自身最短的那一部分要素和资源。企业请专业的品牌咨询机构，就是为了帮助企业找到自身最短的那块“板”并修补好短缺的那块“板”，以使企业这只“木桶”能盛更多的水。因此，企业在借用专业品牌咨询机构过程中，应该避免不虚心听取咨询机构的意见、把咨询机构当做万能钥匙等问题，合理使用。
