在经济形势风云变幻的现在，企业随时可能面临着各种困境。有的困境只是一时就能渡过，有的困境则持续时间较长。但无论现实情况有多艰难，企业管理者首先应该想的是如何带领员工走出困境，而不是裁员。
企业的财富是员工创造的，面对“寒冬”，企业应该留住员工。其实，留住了员工，也就是留住了企业发展的希望。将困难当作是一次考验，激励员工与企业一起同舟共济、共渡时艰。只有这样，员工才会感受到企业的温暖，才会让他们更珍惜眼前的工作，将自己的命运与企业的命运紧紧联系在一起。
二战以后，日本经济逐渐走向低迷，很多企业纷纷破产倒闭，日本松下公司也陷入了前所未有的困难之中，产品积压情况严重。为了解决眼前的困境，有人向松下幸之助建议：“咱们可以裁员一半，这样就节约了成本，公司压力小就能挺过这一关了。”后来，这个消息不胫而走，闹得公司人心惶惶。
这时的松下幸之助因生病住进了医院，他的得力助手井植和武久到医院去看望他，并且将公司里发生的事情一五一十向松下幸之助汇报了。听了他们的汇报后，松下沉默了很久后问他们：“公司现在遇到了这么大的困难，你们有什么好的办法能够解决这个问题吗？”井植想了想说：“我也觉得除了裁员没有更好地办法了。”松下从病床上欠起身，看这井植，目光坚定的说：“我已经决定了，一个人也不裁。”武久和井植听了后，都大吃一惊，在这样艰难的情况下，养着这么多职员，无疑会快速将公司拖垮。
看这迷惑不解的两位得力助手，松下说：“假如我们现在裁员，别人就能够看出我们的处境很艰难，别人的公司就会乘机跟我们讲条件，打压我们。如果我们一个人都不裁，业界就会觉得我们是很有实力的，自然就不敢小看我们，那些竞争对手便不敢轻举妄动。况且，现在经济危机这么严重，这些员工都是为公司贡献了力量的人。如果裁员，他们找不到工作的话，生活怎么办？”武久听后觉得松下的话很有道理，但担心地问松下：“我们已经没有那么多活分给大家干了，怎么办呢？”松下回答说：“办法我已经想好了，将员工的工作制改为半天吧，工资仍然按照从前的全天标准计算。”
井植和武久回到公司后召集了所有的员工，向他们传达了松下幸之助的决定，并且清楚地讲明了公司现在面临的处境，员工们听到不裁员的消息后都欢呼雀跃。但他们同时也知道了公司的艰难困境，每个人都在心里暗暗发誓要竭尽全力为公司而战：公司处处替他们着想，在公司面临艰难的时候，他们有什么理由不为公司尽力呢？
在这之后，松下公司出现了万众一心，同舟共济的局面，每个人都在为公司尽自己最大的力量。很多公司听说松下公司不减一人，而且员工们上半天班却给员工发全天的工资，顿时对松下公司刮目相看，觉得松下公司不愧是日本一流的大公司，肯定是有解决问题的灵丹妙药。
松下公司的全体员工在半天工作之余并没有休息，为了将公司积压的库存产品全部销售出去，每个员工都自愿出去挨家挨户推销公司的产品，仅仅花了两个月，这些库存产品就销售一空。后来，这些员工还主动恢复了全天工作制，他们都想加班加点干活赶制出大批货物卖出去，帮公司渡过难关。
松下公司在危难之时，没有抛弃员工，以裁员来减少企业成本，而是在困难时还站在员工的角度，替员工着想，感动了员工，激发了员工的工作积极性。
员工是企业财富的创造者，企业管理者都应该知道，在企业危难时，留住员工就等于留住了希望。那么，管理者如何做才能避免在困难时裁员呢？
——不要向员工隐瞒坏消息
企业管理者为了避免员工士气低落，常常会隐瞒一些不好的消息。其实，这么做只能让员工对目前的情况一无所知，解决困难在疏不在堵，如果管理者发现了危机的“苗头”，但是刻意隐瞒事情的真相，将员工蒙在鼓里，那么当危机真正来时，可能就没有防守之力了。所以，只有让员工知道了事情的现状，才能从源头上解决“危机”。
——做决定前先与员工商量、沟通
很多公司常常犯的一个错误就是，简单告诉员工公司的一些决定，没有任何解释。员工们处于生产以及各个环节的第一线，对事情的本身都具有判断力和洞察力，他们要的不仅仅是公司的一个决定，而是参与到公司的决策中来。比如说，公司需要裁员或者缩减规模等，就一定要公正、有人情味地与员工沟通，告诉他们这个决策的原因，员工会理解这个决策的，因为大多数员工更在乎别人对自己的态度而不是实际困难，这样做也给留下来的员工吃了“定心丸”。
