同时，最好在约定时间之前，上级主动答复下级；下级一定会被上级主动的热情所感动的。尤其是如果答复是否定的，与其让下级追问理由，不如由上级主动加以说明，表示上级的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
如果提案需递交给更高一级的上级，而上一级的上级态度不明确，以致于没有确定结论时，此时上级最好能说明立场，表示自己已经递交给了上级，却久久没有回音。不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时要详细说明，千万不能敷衍。
三、降级通知
加利福尼亚的一家工厂的老板，在讲到他所知道的一个讲话极讲究策略的人的时候，是这样说的：
“他就是在我第一次有职业后把我解雇的那个老板。他把我叫了进去，对我说：‘年轻人，要是没有您，我不知道我们以后会怎么样，可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。’”
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分店，或是被打人“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的事，总之不再受到上级的重视，上级这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，上级再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于是给满腔怒火的下级再浇上一盆油，顷刻就会爆发出来，造成难以想象的后果。
也不要等事情成了定局，再吞吞吐吐透露出要调他走的意思，使下级误会是你想把他赶走，造成心理上的不平衡。
积极缓和与下属的矛盾
一、不可小视员工的抱怨
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理者应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。经理要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角、含含糊糊。
对于员工的抱怨：在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管做出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工的抱怨的问题时，高层管理人员有一种“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并起不到任何作用。然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。
管理者绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在老板对待员工的方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下；生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起的矛盾激化，你应当做出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力，尤其是员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的、不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要听听，认真地倾听他们的抱怨，然后再做表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容然后由上司去处理，你不必再插手。
在处理员工的抱怨时，要具体情况具体分析、具体对待，而且你还要相信员工的忠心。
二、化解与员工的矛盾，让他佩服你
领导者与被领导者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤的。一般的，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了双方，双方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导者与被领导者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若，能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，倒可能使多年的问题得到解决，作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织内部的人与人、人与组织的关系，是企业部公共关系的重点之一。因此，每个领导者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要在于对工作你们有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你们工作造成不好影响，并且影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”，“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这一冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异，因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为老板应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事，对于有些稍有缺陷的领导者更应当注意如何增强自身的素质，避免可能出现的与员工的一切矛盾，达到最佳的合作状态。
三、必须把握适宜的原则
（1）得饶人处且饶人。
这是缓和与下属矛盾的最基本的原则。下属如果做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，只会把你们之间的关系弄僵。相反，要尽量宽待下属。
对下属给予宽容，在得罪你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。特别提醒的是要真诚。否则，如果你觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视，你的施舍，而加以拒绝。
（2）重视与下属交流。
领导与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为领导，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经你的揭示会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸，就会对工作环境，工作条件不那么在乎，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，领导与下属能进行这样的交流，领导发掘并动用下属的潜能，下属从领导那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。就不会因得不到某些机会，某种奖励而与领导发生矛盾。
（3）主动承担责任。
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人，自己清静，岂不更好？但作为经理，无论如何都会有责任。决策失误，自然是经理的责任；执行不力，是因为制度不严或经理用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。
