经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”，可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。
有些人认为，把员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
区别对待“解决小问题”的人物和“解决大问题”的人物通过一个人解决问题的能力，你可以掂出他本人的分量。
在每个组织机构里，都有一些“解决小问题”的人物，也都有“解决大问题”的人物。
所谓“解决小问题”的人，你一定会知道他们是怎样的一些人了。一般他看不清事情的先后顺序，但也许他是故意的。遇上了重要问题，他会专挑一些较小的、容易而不致太伤脑筋的问题去做。他分析那些小问题，重新安排那些小问题，忙着拨电话，使小问题扩大，而且在备忘录上满满地登记下来。他可以花上半天时间，为找一本参考书忙得团团转，或是做些无谓的工作。
而正在此刻，那些“解决大问题”的人，可能已经解决了几件大事。
在企业界里，从事“自我管理”的人越来越多。他们可以自己决定如何管理自己的时间。他们可以自己决定应做些什么、如何做以及什么时候做。他们之中，有人——通常是“解决大问题”的人——能从每分、每秒的时间中挤出一分价值来，并聚零为整。但也有人不仅在浪费他们自己的时间，而且还在浪费别人的时间。他们处理问题时，总喜欢把小问题说得津津有味。
有些公司花费可观的时间和金钱，想要选择优秀人
才。这样的公司，有他们一套经过精心设计的程序、报告、记录和测验方法。
但你若要衡量一个人的分量，却不必多花那种时间和金钱。你只要给他一个机会，看看他喜欢解决哪一类的问题，便能知道其人的分量了。他的智慧如何，信心如何，与人相处的方法如何，经验如何以及才能如何等等，这真是一项最快速、简单、精确和省时的衡量方法。但是，对于一位“解决小问题”的人物，我们且慢给予过严的责备，也许那不是他的过错。
也许他需要训练，也许他需要激励，也许他需要考验，或是需要另换一项不同的工作。
但是对于那些不肯改变他们日常规律的人，对于那些习惯于慢动作的人，对于那些专注意捕捉蚊蝇耗子的人，对于那些擅长安排日程的人，对于那些特别有兴趣于小计划的人，对于那些终日忙忙碌碌赶不上时代的人，我们可就要留意了。
我们要注意的是，别将大问题交到那些“解决小问题”的人手里。更要注意的是，将小问题交给“解决大问题”的人的手里，比之将大问题交给“解决小问题”的人的手里还要糟。将小问题交给“解决大问题”的人物，他们必将厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还会离你而去。那就等于糟蹋人才。
大多数人都喜欢较容易的问题。人们喜欢解决较容易的问题，是因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少。一旦你发现了一位善于“解决大问题”的人，你可得紧紧地抓住他，他可能就是一位未来的成功者。
有效地分配工作和授权
有效地进行工作分配和授权，可以使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力地从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的管理者不仅会把自己弄得疲惫不堪，而且不能有效地利用自己公司的人力资源，自己的效率也无法提高。
是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员的成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。
给人分配工作，或者说让人得到发展，是管理者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果、授权别人去做并促使承担者完成任务、督管工作的进度、在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位管理者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程、会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。
授权不等于要管理者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。成功的工作分配必须兼顾几个因素：
（1）选择适合某项任务的雇员。
一位优秀的管理者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务。这是成功分配工作的第一步。
（2）信任下属。
授权的管理者必须信任、支持、帮助接受了所授任务的雇员。有效率的管理者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。
这种信任也会使你能够与他们分享权力，并且给承担任务的雇员独立做出决定的足够的自由。
（3）讲清要雇员完成的是什么任务。
你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员讲清工作的目的和预期的项目结果。许多管理者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务——尤其是在最初分配时所接受的任务——认识不清时，他的工作表现便很难达到你的预期要求。举个例子说，如果一位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去“设计一种新的雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完备的谈话该是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3％，同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”
（4）在雇员着手工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。
雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。管理者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。
（5）给雇员以足够的权力来完成任务。
雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务，有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都需征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。
（6）设定项目进度及成绩汇报的时间表。
授权的管理者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不时的工作业绩检查机会而获益。
（7）让人易于接近但别干涉别人。
如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员如在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下需随时作进度汇报。容易接近的管理者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。可接近的意思是指让雇员有事可找你。
（8）对任务完成出色的给予嘉奖。
有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给予其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员脸上有光，任何人都会得益的。
注重发挥人之所长
管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。
当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，而在1861～1864年间，却一无进展。
反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意：因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。
倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任伺伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。
一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上的碑文说得最为透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基，是也他们之中的有效的管理者。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。
培训人才绝点子
要用心地训练你的员工
一个成功的经理会让他底下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统的接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。根据证据显示，受过训练的经理人的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。
单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。
要将训练当成是一种自我提高的经验。它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。
在培训员工方面，有如下经验可供借鉴：
①制定出入才训练书以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
②要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
③利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
④从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进
人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
⑤试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
⑥培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的机率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
⑦人才培训的重点即放在强化优点、纠正缺失并发展潜能。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
⑧邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
