在我们的思维中，“团结就是力量”，群体在一起应该发挥出超常的智慧，就像中国的那句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是，事实往往证明，“众人拾柴火焰高”是我们自欺欺人，在绝大部分时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少臭皮匠也成不了诸葛亮，众人拾柴的结果就是谁都不认真拾柴。就像两杯50度的水加在一起还是50度，永远不会成为100度。相反，一杯100度的水加进了一杯50度的水，连100度的也没有了。
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来帮助她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为此他们专门进行了一项测试。他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加测试，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在4个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在观察其他人的反应，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。其实，在实际工作中也是如此，布置任务一定要责任分明，只有这样，才能激起大家的斗志，让他们为完成自己明确的目标而全力以赴。
可见，一件事情，并不是像我们想象那样，“一人力短，众人力长”，一件事参与的人多了，每个人都会想着别人会把事情做好，自己不用着急，结果谁也没有努力做事，事情永远做不好；或者，大家都想努力做事，把事情纳入自己的掌控之中，按自己的意愿行事，结果大家在相互斗争中反而忘记了把事情做好才是关键。这在决策上可以表现为华盛顿合作定律，华盛顿合作定律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。中国版的说法就叫“三个和尚没水吃”。我们认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去的。
一、从众效应、集体不作为
我们都很熟悉“三个和尚的故事”：
山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个高和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。
为什么三个和尚没水喝？关键就在于，人都有一种不吃亏、占便宜的心理，一个人的时候比较独立，两个人会互相依靠，三个人会推卸责任。一个人的时候只能靠自己；两个人一起的时候，会轮流做，比较和气；有了第三个人之后；三个人的选择就变成了三个人相互合作或者其中两个人联合起来欺负第三个人，或者大家谁都不挑水，再或者大家各顾各。在大家都想偷懒、占便宜的心理下，故事就出现了。
在做事上如此，在决策上同样如此。大家谁也不愿意认真想出好的点子，做好决策，总想偷懒省事。尤其是集体决策，不用承担责任的时候。
对此，英国著名学者帕金森在其《帕金森定律和对行政的其他研究》中曾举过一个例子，同样很能说明问题：
一个预算会议讨论两个投资项目：第一个是关于建造原子反应堆的投资。与会11名委员中，有4位根本不知道什么叫反应堆，另外3位不知道它有什么用处，在其余4位了解反应堆作用的委员中，有两位只知道建反应堆要花很多钱。当项目负责人说明情况，并准备把这项工程交给某公司承包，需1000万英镑时，当时唯一有发言权的是B先生，他不仅怀疑1000万英镑的造价有漏洞，同时他也弄不懂为什么要把这项工程交给一家已经被起诉的公司去承包。遗憾的是，他不知从何说起，因为其他委员对这一领域一窍不通，且他们绝对不会承认自己是无知的，于是B先生选择了保持沉默。这样，一笔巨额投资就此通过。其后在讨论第二项关于投资350英镑在办公室旁建一个自行车棚的问题上，会议气氛马上变得十分热烈，最后认为可以节省50英镑。
在群体决策中，如果个人的观点与处于控制地位的大部分群体成员的观点不一致，在群体压力下，他就可能屈从、退缩或修正自己的真实感情或信念。从众，用通俗的话说，就是“随大流”，这是大多数人在群体决策中的选择。
在群体决策的时候，大家往往会陷入群体思维之中，即在群体就某一提议发表意见时，会长时间的沉默，没有人发言，而后又一致通过。通常是群体内那些有权威、说话自信、喜欢发表意见的成员们的想法容易被接受，尽管大多数人并不赞成这一提议但又不发表自己的意见，从而导致了决策的失败。
对决策对象的全面了解是科学决策的前提，否则，连聪明的诸葛亮也没有了用武之地。
“从众效应”也往往会使得群体在决策时忽略了一些必要的资料收集和科学决策的过程，成员们往往会草率地同意一个错误的解决方案。接着还互相肯定整个群体的感觉如何好，相互吹捧大家都做了一个正确的选择。在这种时候，群体的成员们再也不会去仔细想想他们在这个过程中有没有什么不足。即便是各个成员对于某些问题有着不同的见解，群体也会为了达成一致的解决办法和协议，而采用某种妥协或折中性方案来使各方认可并执行。这就是从最佳或最合理决策退到一种“退而求其次”、“退而求其和”的折中性决策。
正所谓“木秀于林，风必摧之。”群体一般不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是处于时时反击的准备之中，并且不是以证据来反驳，而是常常以冷嘲热况来反击。因此，在一个群体内，谁做出了与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。
所以，虽然每个人都标榜自己有个性，但很多时候却不得不放弃自己的个性，因为每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，一般都会采取“随大流”的做法。心理学家研究发现，持某种意见的人数多少是影响从众的一个重要因素，“人多”本身就是说服力的一个证明，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。
比如，人们经常有这样的经历，在会议上、课堂里或非正式群体中，很想说出自己的看法，但最终还是放弃了。这样做的一个原因可能是害羞，但也可能就是由于群体的压力所致。这种现象一般发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体中寻求一致性的规范使群体无力采取行动来客观地评估待选方案，不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。
由于群体压力的作用，使个体的心智效率、对事实的认识、道德判断都发生了偏差。作为群体的一员，人们会发现，与群体保持一致，即成为群体中积极的一分子，比成为干扰力量对他们更有利，即使这种干扰对于改善群体决策效果是必需的。在这样的情况下，集体决策就变成了错误共识。
错误共识被公认为是最有害的决策杀手之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。研究结果表明，产生错误共识的原因包括：
强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的信息，同时让不利于己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们；例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人意见。
比如，企业领导人会经常说这样的话：
“管理团队百分之百支持新策略”（群体思考）；
“董事长及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略”（错误共识）；
“经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话”（选择性记忆）；
“好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，其中还有许多错误”（有偏见的评估）。
这位假想的领导者所说的话，有可能是正确的，但更有可能是把企业推向危险境地的边缘。人们很容易受重要人物的影响。如果决策者是正面的，追随当然是一件好事；但，如果是负面的，将无可避免地犯战略性的错误。
从众压力和自我压抑的结果，使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体统一的错觉。表面的一致性又会使群体决策合理化，这种由于缺乏不同的意见而造成的统一的错觉，甚至会使得一些荒谬的决策获得通过。
“三个和尚”故事的结局是：“发生火灾了，三个和尚才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。”希望企业的结局不仅如此，更希望企业是在“火灾”发生之前，就已经协调好了，大家都有足够的水喝。甚至，根本没有这样的问题。
二、集体决策成为窝里斗
政治斗争是企业发展的毒酒，存在严重政治斗争的企业里，领导者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是帮派斗争。这样，企业就不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，派系斗争导致经营目标分散、协同困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。
无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。同样，各集体决策成员之间不协调，不仅工作施展不好，反而只会把事情弄得更糟。
内耗，俗称“窝里斗”，是人类社会存在的一种现象，内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了决策者太多的个人精力。决策集体如果由于成员各持己见、互不让步，将会使得决策过程缓慢，到了最后，还得由最高领导说了算，集体决策便彻底失去了意义。
为什么经常出现“窝里斗”？为什么会有“一个人是条龙，三个人就成虫”的现象？其实就是封闭思维的结果。因此，在全球经济一体化和知识经济的时代，一个企业必须具有开放的思维，应当从更广阔的技术、市场层面寻找新的商机，开辟新的市场，而不是同行之间斗得你死我活。应当共同把蛋糕做大，而不是老想着在现有蛋糕中给自己多切一块。
当然，集体决策中也要充分体现民主，如果到了最后还是领导者独自拍板，那这些会议桌周围的诸葛亮显然就是用来装点门面的，或者领导者在决策中一直处于强势，那真正是一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮！
聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作规律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
真是这样的吗？在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，如果能取长补短、互相协作，那么10个人的合作结果就可能比10大得多；但如果互相推诿、甚至拆台，那结果可能是一事无成。
与个人决策相比，集体决策有自己突出的优点，但也不可避免存在一些缺陷，领导者应该首先对其建立起充分的认识，在决策活动中灵活把握集体决策适用的范围，既要力避集体中的从众行为和内耗，又要避免把自己凌驾于集体之上的“家长制”作风，构建起良好的决策体系。
三、真正的决策者
个人决策是决策权集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩；群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。所以，以个人决策与群体决策的优劣要进行客观的分析。
简单说来，个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。与个体决策相比，群体决策的优点有：
汇集更多知识与信息，集思广益，提高决策质量；
考虑方案更周全；
群体决议使更多人感到负有更大责任；
执行者参与决策，接受程度增加，贯彻更顺利。
但是，群体决策也有不利的方面，如：
成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达；
群体被有才干的人左右掌握，妨碍其他人的创造性和积极性；
群体决策易于妥协，有时反而产生意气之争。
由于人们面临的问题日益复杂且瞬息万变，有些决策的后果还影响深远，故一方面需要依靠具有不同知识和经验的人们所组成的群体来辅助决策，另一方面则需要与决策后果有关的各方参与决策。
这就需要发展两类群决策理论。
一类是协同决策，这时参加决策者的目标一致，彼此之间并没有利益冲突，但因各人的知识和经验不同而有不同的意见，通过相互交流和启发可以逐步求得最优的决策，将分散的意见逐步集中起来，最后形成集体的最优决策。
另一类是妥协决策，这时参加者的目标并不一致，彼此之间存在着利益冲突，但又希望能作出一个能为各方所接受的决策。
在群体决策中还应考虑到各个参与者之间信息不对称的影响，以及他们在决策群体中的行为，防止因权威效应或从众效应而造成最优决策点的漂移。
领导者不要把集体决策简单地理解为群策群力。群策群力实际上并不是集体决策。在集体协助决策的情况下，集体除了不作最终决定之外，所有决策中的其他事情都由集体来做；而在集体决策的情况下，最终决策确确实实是由集体做出的。这是二者的关键差别。
在我国，以前很多企业的重大决策采用集体决策方式，成功了，则相互争夺功劳和好处；失败了，则相互推诿，无人负责。甚至有一些涉及违法的问题，也因法不责众而不了了之。
因此，当采用集体决策方式时，会面临一种两难处境。尽管由集体做出的决策可能会反映所有参与者的经验和智慧，但却失去了个人责任，即无人对决策结果负责。对联合决策失败的指责很容易扔给别人。
解决这一两难处境的传统方法是，确定某个决策个人对某项决策负有责任，当必须追究某项决策的责任人时，就追溯到他的身上。根据这种推理，当集体推荐一项决策时，最终结果的责任仍应由决策个人承担。
四、集体决策的理想模式
我们知道，任何一个组织的决策者，往往由于所处的情境、条件、个人的知识、经验、思想方法和所代表群体的利益，对每个问题的判断、分析和处理都有偏向性；组织或群体中的每一个人，也都因为各自不同的需要、动机而有求于决策者，希望每项决策都对自己和自己所属的群体有利。而决策者在面临多种诱惑必须在若干取舍面前进行抉择时，他们往往更倾向能为自己和自己所属组织或群体带来较多好处的决策。
好意见来自于争论。只有引起争论，提出有理由、有实据，经过深思熟虑的反面意见，才能保证集体决策不至落入表面上一致的小团体意见的陷阱。
在群体思维的状态下，群体会很快达成一致的意见。群体思维也并不是总是不好的，对一些简单问题的决策，如果领导人也十分肯定地认为有解决办法的话，就可以只进行简单的讨论，成员们以简单的追加意见的方式进行决策。
但是，在重要的决策问题上，群体必须避免附和性与极端化的危险，还要避免群体的过度自信。在任何情况下，群体的领导人如果希望群体决策更有效果，就应该多方寻求不同的意见，并保留群体成员自己的意见。日本人的公司就有一项有趣且值得人们迎头赶上的传统风尚：
照规矩，他们让最底层的成员首先发言，然后轮到次低层，依次往上。用这种方式就无人会恐惧地因为意见与高阶层已表示的意见不同而有所保留。
日本人的这种方式，可以有效地管理集体决策。正所谓“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”，现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的管理者，要想避免失误，唯一的妙方就是充分利用集体的智慧。然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数的。
集体决策还存在很多不足，如：集体决策的决策成本较高。一般情况下，群体决策参加的人数多，直接或间接人工成本和办公费用都比较高，效率也往往不尽如人意。这是因为决策群体成员都有权利陈述自己的观点让群体讨论和询问，即使是一些微不足道的观点，也必须经过会议讨论、记录，然后对各种观点分析、评价、综合，最后形成一种群体的观点，这是一个很长的过程，需要花费许多时间和费用。
决策并不是游戏，它是企业花费成本、产生效益的活动。因此，企业决策时，不能够迷信集体的力量，而应该考虑：这样的决策是不是需要这么多人参与，参与的人数能够带来相应的效果吗？研究结果显示：
群体决策效果随着年龄和职务升高而减弱，年轻、低级人员可得到较好的群体决策效果；
5～11人的中等规模群体最有效，2～5人小规模群体较易取得一致意见；
凡是平行排列座位、不突出领导的群体，作出的决策质量较高，所需时间较短；
使成员成为评论者，对任何意见坦率开展评论，支持和保护持异者表达其见解；
将总是交付群体决策讨论时，不要在开始时表达倾向性意见；
在决策中可指定一位或轮流担任“唱反调”角色，展开类似辩论赛中正方、反方的辩论。
在企业中培养一些“闯将”，让他们独立思考，在企业中赋予相当地位，使之成为榜样，鼓励更多人发表意见。
群体决策的另一个不足就是决策速度慢，快速反应能力差。由于群体决策一般需要对每一个意见都进行讨论，对不同的意见需要集中统一认识后才能形成决策。这个过程不仅耗费时间，而且还可能在进行中转移话题、离题太远或不着边际，从而使一项决策议而不决，拖延时间，限制了相关人员在必要时做出快速反应的能力。群体的一致性从某种方面可以减少这些耗费，使群体较快地做出决策。
在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场，战争年代一盘散沙就会打败仗，任人宰割；建设时期一盘散沙就绝不会有综合竞争力。所以，集体决策既要达成杜绝错误共识、又要避免从众压力，还要有效减少内耗，才能发挥集体的优势、科学决策。
现代社会，决策和管理再不仅仅是领导者一个人的事情，关于这点，《圣经》中有一个故事讲到：
摩西的岳父曾叮嘱过摩西：“你这样做是不行的，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人，封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓也将安居乐业。”
这可能是所有的领导者梦寐以求的最佳效果——企业的“长治久安”，但这并不意味着领导者非要事必躬亲。相反，群策群力，力量无限。
韦尔奇管理通用电气公司的特色是：人人都参与，人人都了解，人人都采取行动。在总结自己的作用时，他说：“一个成功的领导人能够使一个组织休克，然后再使它复苏；而一个失败的领导人也能够使一个组织休克，然后陷于瘫痪。我的工作就是寻找了不起的主意，然后在这些主意上添油加醋，并且以光的速度在企业到处传播，用资金支持这些主意。因为在未来竞争激烈的世界里，要取得成功，我们只能靠集思广益，让每一个人在企业成功中参与其事，获得发言权并扮演一个角色。”
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。在人类的漫长历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个的难关。
一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1＞2的效果。这同样也是完美的集体决策希望达到的最佳效果。
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
在社会化大生产条件下的今天，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。相互合作的文化也成了企业发展不可或缺的一部分。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。
久负盛名的美国兰德公司，在成立之初的30年间做出了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多企业来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
与个人相比，群体通常能做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；另外以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
珠海是我国最早确定的四个经济特区之一。改革开放前的珠海，是珠江口西岸的一座边防的偏僻渔镇，但地理位置相当特殊。东与香港隔海相望，西邻繁忙的国际航道，南同澳门陆地相接，北依珠江三角洲腹地，是一块发展经济的宝地。
改革开放、兴办经济特区的声声春雷震醒了这块土地。珠海人在深受鼓舞的同时，也在为如何才能真正抓住机遇、发展自己而反复考虑。
1984年初，珠海决策层决定把这个难题提交全民大讨论，并坚信珠海人也一定能拿出建设好自家“特区”的对策来。
经过讨论，大家一致认为：1999年，澳门将回归祖国，珠海和澳门陆地相连，将来的旅游优势必在澳门不在珠海，而珠海因其特殊的地理位置，发展工厂的优势在珠海而不在澳门。应当充分利用珠海幅员辽阔、地价低廉、劳动力充足，具备兴办工业的基本条件等优势，看准世界经济发展趋势，以发展工业为主，促进珠海经济、社会的全面发展。
在达成共识的基础上，珠海人从实际出发，毅然作出把产业方向从旅游为主转向以工业为主、走综合发展道路的决策。从1984年开始，珠海工业加快了发展步伐，工业产值每年都以30%～50%的速度上升，由1979年的3000多万元上升到1995年的300亿元。珠海人先是大办工业，然后引进人才，再抓高科技产业化。一步一个脚印，踏踏实实地向前走。经过十几年的努力，珠海在城市化水平方面、经济效益方面、生活质量方面，跃居全国第二，提前跨入21世纪。
至今，珠海人在回忆这段往日变迁时，还在感慨万分地说：“没有那场全民大讨论，就不可能有珠海今天的大好局面。”
同样，企业决策者在实践中，经常会遇到一些难题，把难题交给群众去讨论，让群众直接参与决策，一方面可以倾听群众意见，集中群众智慧，发挥群众的参谋作用；另一方面，通过充分讨论，让群众深入地了解这一决策本身的背景和内涵，可取得群众的理解和支持。只有集中群众的智慧，才能化解实践中的难题。
