在华为20多年的发展过程中，任正非不断进行着管理体系的变革。他建设性地把东方智慧和西方的职业化管理有机结合，形成了华为独特的管理哲学和思想。1998年起，华为同世界一流管理咨询公司合作，在产品研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面进行改革，引进业界最佳实践，建立了基于IT全流程的一流运作体系和独特的国际化管理体系，为华为迈向世界级企业建立了制度保障。
让管理体系与国际接轨
任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统（海氏工作评价系统）的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
在短短22年间，华为一跃成为国际化高科技企业。华为的成功主要是多年来不间断进行管理变革的结果。
当时，有一位从华为出走的人这样评价华为：“华为不是缺战略，而是制定了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也在于此。”
事实上早在1995年12月中旬召开的一个内部职工会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。此时，由中国人民大学协助起草的《华为基本法》已经进入初稿阶段。
从1996年开始，任正非就把目光投向国际公司管理体系，美国合益咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。华为拉开了管理变革的序幕，系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制、股权激励等诸多方面，先后与IBM、美世、普华永道、德勤、NFO-TNS、甲骨文等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务和客户满意度等6个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化的战略。
就10多年的管理变革轨迹来看，华为走过了“自主优化—引进复制—创新发展”的3个阶段。
自主优化阶段。这个阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作为：《华为基本法》的起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件是：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”，“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”。
自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，它的制定聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，华为也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但1996~1998年的变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。
1996~1998年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主要还是靠华为自身。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野的局限性以及被事务性工作所困扰，华为始终无法在管理模式上取得突破性进展。
任正非在1998年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，此一改造成了当务之急。
引进复制阶段。在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构的设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。
在业务管理变革的同时，华为对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，华为摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。
随着西方管理体系在华为的逐步建立，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义，教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。
创新发展阶段。金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观地评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革的新特点。华为在本阶段的主要工作是：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法论上，他强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。
2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义不亚于1998年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，让管理与国际接轨。
上述3个阶段的管理变革对于支撑华为的快速发展铺平了道路。自主优化的价值在于使管理层理解企业的真正需要；引进复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理上迈出了关键性的一步。
2011年4月20日，美国《财富》杂志发布了“亚洲最具影响力的25位商界领袖”榜单，日本丰田首席执行官丰田章男居首，三星集团董事长兼首席执行官李健熙列第四，华为首席执行官任正非居第五，是排名最高的中国企业家。
“亚洲最具影响力的25位商界领袖”榜单是《财富》对亚洲商界领袖作出的快速评价。一直以来，亚洲地区最富活力企业的营业收入、利润和增长率，企业管理者作为掌门人对企业的成功所起的作用都是《财富》评估的依据，如今企业的全球化程度也成为一个重要方面加入到评估当中。
完善人力资源管理体系
任正非通过人力资源管理的变革，令华为形成了整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使员工做任何事情都有章可循。
华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，合益每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与合益合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务的要求体现在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
在干部政策导向方面，任正非提出“三优先”、“三鼓励”的政策。“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不予招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是作出较大贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、看贡献、看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
