而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使企业的人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
2005年，任正非在为中共广东省委作华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
经过10多年不断的改进，目前，华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
流程再造
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：一是华为的订单及时交货率只有50％，而行业领先的跨国公司的平均水平为94%；二是华为的库存周转率一年只有3.6次，而跨国公司平均每年为9.4次；三是华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司的平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。
其实，供应链管理效率的低下是中国制造企业普遍存在的通病。尽管华为十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
着名经济学家、长江商学院院长项兵曾指出：“我们强调‘链条对链条的竞争理论’的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高‘端对端的整合力’，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。”
“供应链管理与流程再造”工作当时在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反应速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施”。最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信，只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。
当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事代工生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。
沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱对人的依赖。
现在，机构在哪里，华为的IT就支撑到哪里，它覆盖了全球，而且华为所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是华为建立的一个企业信息化网络。也就是说，华为现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的15 000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，均可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转。整个华为公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立全球财务共享中心，具备了在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。
华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，让供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划的运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3 000万元，并大大增强了时效性；华为是国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立主动安全的预防和监控管理机制的，华为的知识产权和机密信息也由此逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。
练就强大的执行能力
任正非说：“一个企业仅有明确的战略显然是不够的，关键还要练就强大的执行能力。”
提到华为高效的执行力，总让人联想到其掌门人任正非的军人背景。但事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响，可以说企业领导的行为决定了企业的未来。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去，形成了华为人低调务实的作风。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔上来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，派辆一般的车就可以了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
中国企业普遍存在一个顽疾—再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行集成产品开发概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到、早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑集成产品开发是否适合华为，要么就直接告诉顾问，华为的流程比IBM的还要先进。
此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在集成产品开发第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将会聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制，“只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。
许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当英国电信专家在考察华为集成供应链时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。
当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级企业的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。
军人出身的任正非，其决策向来都是果断而强势的，就像军队的命令一样，一旦发出，下属就必须不折不扣地执行。因此，他的决策就具有了很强的执行力，他引导着华为向一个正确的方向和目标快速发展。
