华为每年从大学校园招聘很多大学生。为了让他们得到锻炼，华为首先让他们到市场部去做市场。华为市场部的人员说：“销售是一段刻骨铭心的经历，没做过销售的人生是不完整的。”
华为在市场费用上敢于花钱是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是大手笔的。“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”已成为一条不成文的规定。任正非曾经提出“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜成本。
在华为流行这样一句话：“要想进步快，赶快去海外。”欧洲市场业务的拓展，对华为人才的需求提出了挑战。近10年来，华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到欧洲市场。
华为在国外就地招聘本地员工。华为荷兰代表处首席代表陈海军，已经在荷兰学习和工作了近20年，在进入华为之前，他就职于一家着名的欧洲设备供应商，2003年到华为之后，为华为开拓荷兰市场立下汗马功劳。陈海军说，作为海外学子，内心深处都希望为中国的公司服务。他学的是无线通信技术，而华为是中国最好的通信设备公司，到这样的公司来，他看重的不是薪资待遇，而是广阔的事业前景。
华为独具特色的人才战略聚集了一大批优秀人才，给华为注入了无限生机与活力，为华为的发展奠定了基石，实现了成为世界一流大公司的梦想。
穿越人性丛林的智者
中国不缺少企业家，缺少的是有思想力的企业家。任正非就是当今中国最具思想力的企业家之一，他对老子和庄子有着深深的感悟，同时又对米歇尔·沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣。任正非在华为公司倡导“管理的灰度”，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。他提出，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
“管理的灰度”是任正非20多年企业管理成功经验的积累与升华。他的“灰度”思维，核心点就是妥协与宽容。一说到“妥协”，很容易让人想到中国传统文化中的“中庸之道”，但是任正非的思维与之比较存在很大区别。
“中庸之道”讲求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所谓不求有功，但求无过的立身之道。而任正非所讲的“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是实现职业化的必要途径。每个人在这样复杂的情势中，都要保持足够的宽容、妥协或灰度。宽容别人，其实就是宽容我们自己。对别人多宽容一点，我们生命中的空间就多了一点。
“灰度管理”的价值取决于企业的目标和愿景有多远大。实际上，现在很多中国企业正在进入大集团化的规模阶段，然而在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权力分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为面对的和那些企业是一样的。因此，作为企业领导人的任正非需要适时地拿出更精准的管理思维来应对。无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于洗掉早期创业时留下的诸多问题。正如任正非所说的，“我们的员工受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化”。
为长远发展，敢于冒风险去改变现实，这曾是中国企业的价值观。但金融危机后，市场环境的不确定性大大增加，身处大企业顶端的决策者很难看清各类业务决策涉及的环境因素，因此，要作出最佳的决策，在观点上向更贴近市场的下属机构或者组织其他部门进行妥协，成为必然要求。
任正非讲求的这种“妥协”并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。他认为：“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上作适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”这就是他运用“灰度”思维来把握和指导自己的长期战略。
而在长期战略的制定上，现在很多企业都把“创新”当做一个重要的方向，但又有几家企业成功呢？
任正非认为在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学；坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对未经充分论证的流程进行应用。”因为他深知，“完美主义”是扼杀管理创新的，“烦琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。任正非每一个都用“坚决反对”这样的字眼，足见他的深恶痛绝。那是一次次失败的创新和变革的
精华。
在界定“灰度”上，任正非认为改良的积极作用大于变革，因此他不主张激变，而是谋定而后动。这将让华为在发展进程上更趋稳健，尤其在后危机时期，对于多数中国企业具有指导意义。另外，“灰度”思维对于组织管理也同样具有指导作用。目前，中国不少企业仍采用金字塔形的层级命令控制体系，各部门各自为政、自利取向。在垂直管理控制下，部门之间的职能行为因缺少有机联系而效率低下。
着名管理专家、北京大学企业家研究中心主任王育琨认为，在任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”任正非的探索，都具有深远意义。
对于公司各部门、项目团队及其主管而言，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的问题，即通过角色定位和转换，实现个人经营能力和管理能力的均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态均衡。
任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授予直接作战部队，这也是一种变革。这次变革，也许与多年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，但我想我们相互之间都要有理解与宽容。”
任正非认为，宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到“灰度”的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
任正非已经清醒地认识到，“面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。
任正非的“灰度管理”思维解决了管理者在企业发展方向、创新能力、人才流失、原则和尺度的把握上遇到的困境，也许他的“灰度管理”思想能帮助更多的管理者很好地解决企业管理方面的难题。
