§§§第1节 会抓员工工作的关键点
一个管理者可能看上去有很多方面都不如他的员工，既没有相关的知识背景和很高的学历，还缺乏一些专业的技能。那么，他为什么能成为管理者呢？因为他有着一项优秀的才能，那就是管理。
优秀的管理者，不见得要事事亲为，也不见得做事就能比员工更好。但是，只要能让员工做好工作，创造业绩，他就是个成功的领导，就出色地完成了自己的本职工作。
我们已经说过，管理者要懂得放手，要给员工发挥和展示才能的机会，为他们打造通向成功的平台。而且在任用员工之后，管理者还要在一旁静观，不要干涉他的工作事务。但是，这并不是说可以放任自流，让员工自己随意地成长，长成什么样就是什么样。事实上，对员工不闻不问的后果与任意干涉同样可怕，它们都可能造成人才的损失和效益的下降，是管理者工作之中的两大忌讳。
那么，既要放手，又不能太放手，具体操作起来应该怎么做？这里就要讲到“风筝线”的作用。员工是在天上高高飞翔的风筝，但他无论怎么迎风起舞，都不能挣脱管理者的掌控，都要始终按照管理者计划的轨迹飞行，这就是管理的效用。具体体现出来，就是要善抓员工工作的关键点。
管理者只要会抓关键点，就不用担心员工的工作会脱离正常轨道，朝不健康或者错误的方向发展。在这一前提之下，当然可以对员工大胆放手，而不会有任何后顾之忧。就像一个园丁在种植花木时，如果想让它们按照他设定的形状生长，就可以在发芽、抽枝等时间去做砍枝、嫁接和修剪，他决不会时时守在花木旁，随时准备给它们来上一刀，无谓地浪费自己的时间和精力。管理也是这样，员工就好比是正在生长的花木，管理者就是那位园丁，员工工作的关键点就像花木发芽和抽枝的时间。只要抓牢这些关键点，管理者就可以在放手与掌控之间游刃有余，最大化地挖掘员工才能，提高整体效益。
会抓员工工作的关键点，首先要看准时机，要恰到好处。如果员工在工作的关键点出现失误，而员工根本没有察觉，也没有及时地将信息反馈给管理者，那造成的后果肯定会对工作的顺利完成产生不利的影响，而且还将会是人力所不能控制和挽回的。
A女士是一家报纸的主编，她非常相信放手管理的效果，时常大胆地向员工分派一些重要的任务。通常这些任务都能被员工很好地完成，A女士自己也十分满意。但她没有想到，放手管理会给她制造一个大麻烦。
事情的经过是这样的：A女士需要写一篇重要的评论，因为是关于政治事件的，所以不能出一点差错。她将这个任务布置给了B先生。这是一个很有才华的写手，事实已经证明，他写的稿子是很受读者欢迎的。
A女士跟他约好：只能给一天的时间。于是，B先生马上就着手收集资料，当天上午就列出了提纲，下午写出了初稿，第二天一大早交给了A女士。她接过来一看，大吃一惊，整篇文章的根本立场有问题，根本不能发表。可是，生气和责备又有什么作用呢！看着马上要送印刷厂的报纸小样，A女士只好临时抽掉这篇评论，换成了其他的文章。
为此，两人受到了严厉批评，A女士作为领导还被处罚了奖金。她明白，自己的管理纰漏是主要责任，要是在B先生列出提纲和写出初稿时她能抽空看一看，给予一些指导，后果将会截然不同。
在这个事例里，B先生列出评论提纲和写出初稿的两个时机，就是这项工作的关键点。作为管理者的A女士因为没有及时抓住它，错失良机才造成了无法挽回的后果。她的失误值得所有的管理者借鉴。
要抓住员工工作的关键点，还要求管理者具备敏锐的洞察力，不要错把一般的环节也当成关键点，重蹈干扰员工工作的覆辙。有一些管理者操心过度，虽然已经明白不能干涉的道理，却又老想着不能让员工出现失误，得针对性地抓重点。想法固然不错，可是在他的眼睛里，事无巨细都是重点，都需要过问一下才能放心，对他们提关键点显然是没有意义的。为了避免这种情况，管理者只有从自身做起，学会放开心胸，信任员工的能力才行。
会抓关键点，只抓关键点，让员工自由发挥。如此松弛有度，才是管理者放手管人的最高境界。
§§§第2节 及时总结员工的表现
要管理在天上翱翔的风筝，管理者除了要抓关键点这根风筝线以外，还要手握“及时总结员工表现”这个线圈，才能更完美地达到“风筝式管理”的效果。
管理者在决定对员工放手之后，主要的管理任务就变为“控制”。紧扣事先定下的工作目标和进度要求，放手而不撒手。
管理者放手管理的主要目的，就在于激励员工为实现整体的工作目标而承担更多的责任，付出更多的主动性。现代的机关、企业、公司和社会团体等组织，都是一个统一的整体，它们的局部就是每一个员工。员工与组织之间，局部与整体之间，都是密切联系着的，它们互相影响，相互促进。任何员工出现的问题，都直接影响着组织的利益，局部的偏差将决定整体目标能否顺利实现。而管理者的根本任务，就是保障整体目标的实现，细化到局部就是保障每一个员工的工作能够顺利有秩序地进行。
因此，放手之后的管理者就要把主要精力放在员工的工作发展和全局之上。观察他工作的过程，及时掌握变化趋势和产生的新情况；发现自己决策或员工执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现偏离目标的一些现象进行协调和修正。
当员工得到分派的任务之后，他们具体如何制定工作计划，如何安排工作进程，采用什么方法来做，都是他们分内的事情，应该得到尊重，管理者最好不要事无巨细的过问。而应该关注的是员工能否按时或提前完成任务，以及完成任务的质量如何。此时管理者所做的关于员工工作表现的总结，就体现了一种引导的作用，能促使员工更好地开展工作，完成任务。
张女士是一家化妆品公司的销售经理，现在需要组织一次消费者消费意向的调查，以评估社会对公司新产品的接受程度。为了锻炼新员工，她决定把这项工作交给才来公司销售部不久的大学生李小姐。
星期一，李小姐得到了这项任务。张女士详细地向她介绍了具体要怎么组织，还传授了一些自己的心得和经验。然后，张女士对李小姐说：“现在你可以按照自己的想法，放手去做了。”
之后的两个星期，张女士注意到李小姐主要采取了招聘大学生的方式。大学生们或者在街头吸引消费者填写调查问卷，或者发动自己的关系网寻找合适人群填写问卷。效率虽然很高，但是问卷的真实性值得商讨，很多大学生为了完成任务，随便找来亲戚和同学帮忙填完手中的问卷，而填卷人往往并不是化妆品消费的目标人群。
发现问题之后，张女士及时地找到李小姐，对她的工作做了总结和评价，并说明自己的看法。李小姐虽然对自己没有得到领导的认同而感到失望，但她也明白，张女士说得很有道理，自己采用的方法确实存在这方面的问题。所以，她很感激张女士的及时总结，因为离工作结束的时间还有一段日子，她还来得及更正自己的错误，不至于造成很严重的后果。
于是，李小姐马上向自己聘请的大学生们说明：公司对于所有递交上来的调查问卷，都会做一个补充调查，即根据消费者填写的联系方式联系他们，再次调查他们平时的消费习惯，以防止有人滥竽充数，只求交上来的问卷数量达标而不问其他。
