如果人们知道直接的领导是合适的，那么他们是会接受的。人们也会发现，如果代表不合适，那么也是令人厌烦的。同一个人在一项工作的某一部分中可能需要指导，在另一项工作中需要支援，在第三项工作中还需要一点教导。问题的实质是沟通——并就此讨论。当人们不知道该怎么做的时候，随时准备接受指示，如果有人告诉他们怎么做，他们实际上很欢迎。他们所憎恨的是当他们知道的时候却被当做木偶。成功的经理懂得如何创造一种开放的氛围，有效地管理则是从企业各项资源中汲取最好的内容。
有一种观点认为，组织管理严密的领导应该具有男子汉气概。敢作敢为的、独立类型的管理在电影和电视上被作为楷模。这一现代牛仔式作风对很多企业领导的行为具有负面影响。他们全神贯注于自我——这是一种保持他们的领导地位的感情，经理应该是“重要人物”。有些经理认为，如果他们认为自己的行为不具有男子汉气概，那么他们就不会更成功。实际上员工们最为盼望的只是希望他们置身其中的环境能够非常适合自己的风格。
因此，管理风格，合适就好。
用好嘴是管理的大工夫
由于工作出色，Allen最近被提升为客户主管。原来同进同出、吃饭AA制的一班兄弟姐妹们一下变成了下级，彼此之间的言语都有些拘谨。Allen自己也一下子难以适应角色的变化，还没来得及享受升职的快乐，情绪已经陷入了低谷——什么样的批评才不至伤和气？什么样的表扬才显得自然？
作为一个新任的主管或是部门经理，如何赢得部下的信任呢？职业顾问建议为了让你的部下开开心心地打工，请不要“吝啬”你的嘴巴。
策略一：不要等他犯了错，你才看到他在那儿！平常就要多关注下属的生活细节，关心他的心情变化，观察他的着装、服饰的变化，看到他换了一件漂亮的衣服后，马上夸他：“穿上这件衣服很帅（很漂亮，很配你）！”
效果：当你发现对方身上的变化时，他从心理上有一种温暖的感受，这么长时间一直在紧张的氛围中工作，他也许没奢望他的上司还能夸夸他。所以，关注个人的变化，会给对方带来莫大的满足，当你满足了他的一些心理需求时，反过来他会满足你对他的工作要求。
策略二：当他很有效率地完成一项工作并及时向你汇报时，你马上对他说：“每次工作做得都这么迅速、麻利……”
效果：当你用“每次”这个词对他做出肯定时，就等于把他拔到一个很高的高度，这时没有人想下来，所以下一次的工作，他会以更快、更完美的方式，把工作做好。每个人得到了这样的赞誉后，都会想方设法将自己维持在这个高度，这使他在工作中的积极性自然被激发，不用你时时刻刻盯着、追着、压着。
策略三：下次布置工作时，收起“小乔，你去把这件事办了”分派工作的领导口气，要语气温和。如遇到一些挑战性大的工作或谁都不太愿意做的事，要这么对他说：“小乔，这件事情很重要，必须找一个办事可靠的人去做，你一向细心，就交给你了！”
效果：人性当中有种“渴望”，就是得到他人的尊重！当你说出“这件事只有你能办好”这句话时，你表达出的是对下属的极为信任与尊重，定会令他特别感动。我们拼命工作，除了生计以外，难道不是为了得到别人的依赖和尊重吗？
也许你说：“我干嘛那么累呀，我分配的任务，他就得去做！”如果这么想，你就错了。因为人的心情好坏直接影响工作的质量和效果，难道整天提倡敬业呀、把热情投入到工作中去呀，不是为了让员工把事情做得更好吗？肯定他的付出要比老是指责他的毛病令他进步更快，更有热情。
想做成功一件事，就得成功地做人，成功地做人就意味着让别人都喜欢你、认可你。而这一切的基础在于你的真诚，真诚地对别人感兴趣，真诚地关注别人的感受。如果没了真诚，你就会觉得做人很辛苦。因为做人、做事的方法我们可以学习，但是“真诚”却装不出来。
总之，你的团队出了问题，不能总埋怨你的部下，请检讨一下自己的领导能力和工作方式是不是出了问题！不妨试着换一种智慧的表达，也许你就会得到全然不同的效果。
绩效管理不等同于管理绩效
谈起绩效管理，大家都知道重要，但对结果却并不满意，因为我们都只是过分强调短期绩效考核的结果，却忘记了绩效管理的真正涵义。目前大多数企业对绩效管理的认知，还停留在传统绩效考核的阶段，殊不知只有用结合“绩效”与“企业策略”的“策略性绩效管理”，才能让企业经营效益最大化。
问题是，如何让绩效管理指标与企业策略做深度联接？企业经营者和人力资源管理者都希望，每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手，但真正落实起来，策略性绩效管理似乎犹如水中月、镜中花，看起来很美，做起来却很难。
策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统，主要是让企业经营者与员工在制定目标时，通过全方位思考及全程参与，让各项计划、组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。也就是说，整个目标制定的过程，以公司策略为中心开展；再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查，对相关负责人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
绩效管理中的策略选择，是一个非常重要的阶段，也是联接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以与策略结合。除此之外，在策略性绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且必须要高层高度重视与参与。
管理者不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化，对于策略方向的选择及指标的选定，必须通过团队之间的相互讨论，最后达成共识。再根据下一年度公司策略制定公司级指标，依此分解指标到各部门，再分解到各个员工。这种由上而下层层分解的指标，由上往下逐步完成，自然就可以达到公司策略目标。
一、绩效管理三层次
从人力资源管理的角度，到底该如何做，才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行，并落实到每个人工作中？首先，必须清楚了解绩效管理的层次。
绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别，主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。
绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核作为尚方宝剑，强制员工听话，以达到公司对员工的工作要求及期望。绩效管理则强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈，例如加薪或职位晋升等。管理绩效的层次最高，希望通过员工承诺达到企业目标。
三者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理，管理绩效则运用愿景塑造的软性方式，让员工认同公司目标，知道自己工作内容与公司目标的连接程度，也知道自己在完成公司目标的过程中，可以做哪些具体的贡献。
对企业来说，要的是一群能对组织绩效认同的员工，当员工对组织的承诺越高，对结果的影响也就越大，这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。
如何让大家对绩效管理与考核由最初的否定、抗拒到尝试和理解，再发展到一种实际的承诺，由被动变为主动，进而发展成为一种群体的学习，是一个艰难的课题。如果企业觉得势在必行，为了打破僵局，建议在导入的过程中，采用循序渐进的方式，先从观念及理念进行宣传，强化导入的目的不仅在于强调绩效管理，更希望达到管理绩效的目的，借此培养一群真正认同公司的员工，并重新检核个人KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的设定是否合理，通过绩效管理工具提升个人能力，最后再让绩效与薪资紧密挂钩。也就是说，要强调绩效文化的宣传，而不要强调绩效考核及制度，不然只会造成反效果，让员工打从心里排斥。
通过活动及团队力量，达到活动效益，只有周期性不断地灌输主管及员工绩效管理的理念，从理解到认同，到最后执行，循序渐进的推动绩效，才是成功的不二法门。
另外，推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式同时运作，只有“理性突破、感性变革”，两者同时交叉运作，推动绩效才可能成功。
二、传统VS策略性绩效指标
传统的绩效考核主要强调：
1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。
2.以部门及个人最大化为考虑。
3.以降低成本为考虑依据。
4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。
5.成本／产出／品质均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。
现在强调的是策略性绩效指标，这个系统将：
1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。
2.以创造公司整体价值最大化为考虑。
3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。
4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。
5.对品质、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。
两者最大的差异在于，前者着重现在，以部门最大化为考虑重点；后者则看重企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。
三、具体设定绩效指标
在设计绩效指标时必须注意几个重点：
1.绩效指标设定，最好不超过7个。
2.绩效指标分解，必须从公司策略目标层层分解到部门及岗位。
3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。
4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。
5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。
6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
7.指标设计也必须与员工进行充分沟通，让员工真正从心理认同指标。中小企业怎样才能管好中高层团队
中小企业往往面临中高级人才缺乏、中高层管理团队不稳定以及中高层管理者长期担任某一职位产生思维和行为惰性、不思进取、责任心和积极性下降等问题，对于中低层员工来说，缺乏向上晋升的机会和所属部门经理的重视和培养也会使他们失去对企业的信心和工作的热情。这两种状况会极大地降低企业的运营管理效率，损害企业经营管理效益，最终导致企业发展乏力，失去发展方向和目标，并影响到企业的经营业绩和生存。
中小企业中高层团队的管理，可以采取“职位互换、上下循环、岗位竞聘、内训外培”的策略。
新巨升电子有限公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。2003年后，新巨升的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，企业内部开始出现了积极性和创业动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。
公司总裁为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理措施，使得企业重新焕发出了活力。
1.职位互换
每一个经营年度由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。
职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。
2.上下循环
在每一年度和每半年度的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。
经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。
3.岗位竞聘
在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。
岗位竞聘实行一段时期后，中高层突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激情和希望获取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。
