——预算无用论，祸害几多人
§§§第一节 ZY的预算管理三步走
一、ZY危机
ZY矿产集团，是一家综合性国家控股的集团公司。1998年，业务范围横跨 13个行业，在册职工 8.7万人，销售收入4000亿元，资产总额130亿元，净资产85亿元。
ZY集团设计年产量为1000万吨，1980年到1989年实际年产量呈上升趋势，1989年达到722万吨的高峰，此后呈下降趋势，1995年以后稳定在400万吨的水平。1993年ZY集团面临着最为严峻的挑战。
（1）国家于1989年下半年启动的宏观调控政策（特别是紧缩银根）开始发挥作用，ZY集团深感外部筹资空前困难。
（2）ZY集团后备矿产储量严重不足，从而销售收入大幅下滑。
（3）ZY集团主要靠贷款建成，汇率变化使外债总额翻了两番，1994年将进入长达10年的偿债高峰期，每年偿债额在25亿元以上。
1994年，ZY集团开始推行经营承包责任制时（我国企业内部经营承包责任制主要包成本和利润，涉及到资金、工资和奖金等项指标，与财务、会计和审计存在着密切的关系。但我国大多数企业在制定、监督执行和考核承包指标的过程中财会部门的作用很小，通常由其他部门主持），尽管勘探局领导明确指出要特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立规模庞大的审计中心等超前性措施，但ZY集团的计财处在当时也未能摆到适当位置、发挥应有作用。值得注意的是：经营承包责任制将业绩指标与报酬分配结合起来，本质上是一种激励制度，其动力在于个人对物质利益的追求。因此，ZY集团的财会工作以及整个集团的经营管理就难免出现混乱。其主要表现是：
（l）在单位或个人利益驱动下，很多二级单位利用各种机会特别是结算环节隐匿和拖欠管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动；
（2）有些配套改革没有跟上，特别是银行结算账户仍然分散在各二级单位，其数量多达1000个，这不仅增加资金占用，而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具；
（3）虚假信息泛滥。
二、预算管理——三步走出困境
面对这种情况，ZY集团采用当时在矿产企业流行的“两证结算方法”和“支票结算方法”，但效果并不明显。他们从其他集团“禁止所属分子公司单独开设银行账户”的做法中得到启示，于1994年8月15日决定撤销各二级单位在银行开设的所有账户，同时成立财务结算中心，二级单位在财务结算中心重新开设账户，由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。财务结算中心于1995年1月1日正式运行。
设置财务结算中心的目的在于监控现金收支或资金的流向和流量。如果没有其他配套措施，这可能导致财权集中。因为传统，财务监控很可能就是财务部门对二级单位的每项收支进行审批。因此，为保证财务结算中心的有效运行，必须解决三个问题：
（l）如何避免损伤二级单位自主权？
（2）ZY集团如此庞杂，财务部门的负责人是否有足够的时间和精力对每项财务收支业务进行审批？
（3）审批标准是什么？
为解决这些问题，ZY集团决定成立资金预算委员会，配合财务结算中心的运行，实行资金（现金）预算管理。资金预算以二级单位为基础，是将已定的经营承包指标细化的结果，一个二级单位一份资金预算，并由此形成ZY集团总资金预算。各二级单位资金预算经ZY集团计财处批准后执行。二级预算单位按照资金预算组织自己的业务收支活动，并在财务结算中心办理结算业务；财务结算中心按照资金预算办理二级预算单位的结算业务，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。这是ZY集团预算管理的第一个步骤。
ZY集团预算管理的第二个步骤是1996年成立会计核算中心。1996年以前，ZY集团在财务上实行三级核算、三级管理的体制。会计核算中心就是将整个ZY集团会计集中到一起，集中处理记账业务，同时各二级单位不再设置专门会计机构、配备专职会计人员。
ZY集团预算管理的第三个步骤是成立投资中心。经营承包责任制以及向外拓展市场的战略导致了二级单位自主权的扩大和“自救”积极性的提高，从而也引发了二级单位新的资金需要。例如二级单位对外投资、集团内部多种经营项目、科技开发项目、专业化公司对外承揽业务贷款等等，类似于计划外投资。这些资金需要是合理的，有些甚至应该优先得到满足。但是，这些资金需要大多带有随机性和临时性，计财处在年初无法做出准确安排，只能随着二级单位资金需要的提出，随之筹集、安排和拨付资金。这使计财处一直处于被动状态，并在一定范围内造成对投资项目资金的审查不严、监督不利，出现混乱现象。针对这种情况，ZY集团建立投资中心，实行“谋断分开”的体制。所谓“断”，是指“计划外”投资决策，由二级单位负责；所谓“谋”，是指对“计划外”投资项目的论证、审批、贷款发放以及贷款本息的回收等，由投资中心负责。投资中心正本清源，使“计划外”投资管理规范化、秩序化，既保证了投资效果，又保证了投资的回收。
通过以上步骤，ZY集团建立了企业内部预算管理机制，有效地应对公司内的困境和公司外的挑战，使企业走上了健康发展的道路。
§§§第二节 走近预算
一、预算
1.预算
所谓预算，就是为企业一定时期（通常为年、季和月）的经营计划预先编制出一套最有可能的财务计划。该财务计划的完整性取决于预算的完整性，预算范围越大、内容越详细，财务计划也将越完整。再者，预算是一种系统方法，是管理层制定的在某特定期间内行动计划的数量化表达，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
2.预算的目的
（1）预算的直接目的
帮助企业管理者事先了解企业经营计划的财务结果；预算通过细化公司整体战略发展目标和年度经营计划，为管理者及各部门制定了具体可行的努力目标和共同的行为规范。
帮助企业管理者在多个企业经营计划之间依据其不同的财务性质进行决策。管理者在预算编制过程中，从财务角度对比不同计划优劣，并予以取舍，优化了企业财务资源，能够更有效地配置企业优质资源。
（2）预算的延伸作用
在企业所有者与企业经营者之间、企业经营者不同层级之间建立明确的价值型契约，并以这些契约为核心帮助企业实施全员绩效考核。首先，预算是企业经营者与董事会之间的契约。经营者制定企业预算并上报董事会，经董事会批准后执行，预算即成为一段时间内经营者必须遵守和执行的数字化计划，按预算实施生产经营是经营者对董事会的义务，同时预算也成为董事会考核经营者预算期内经营业绩的基本标准；其次，预算是企业各层级、各部门之间的契约。预算制定过程是企业各管理层各部门分预算汇总综合的过程，各部门依据各分预算中规定的内容，承担相应预算份额，并有义务按预算内容完成各自任务，保证利润目标实现。
为企业经营计划的实施在财务方面提供监督、评估和调整的依据。企业通过建立有效的预算跟踪、控制、调整机制，便于管理层在计划实施过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差，分析偏差产生原因，并采取相应的调整措施，从而有效控制计划执行。
3.预算内容
从管理对象看，企业预算内容可以分为营业预算和财务预算。
（1）营业预算
营业预算，是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算。它以销售预算为龙头，再以“以销定产”的方法逐步对生产、材料采存货和费用等方面进行预算。具体包括销售预算、采购预算、存货预算、成本预算和毛利预算（业务层面的损益预算）、退税预算、营运资金预算（业务层面的营运资金预算）及预算参数管理。营业预算针对的是不同的营业品种，因此企业应根据不同的营业品种分别做出不同的营业预算（销售预算、采购预算、存货预算、成本预算和毛利预算）。通常营业预算主要内容为：
①销售预算
通过对企业未来产品销售情况所做的预测，推测下一预算期内产品销售量和销售单价从而求出预计销售收入，公式如下：
销售收入=销售量×销售单价
由于销售预算是其他预算的起点，并且销售收入是企业现金收入的最主要来源，因此销售预测的准确程度对整个全面预算科学合理性起至关重要的作用。
②生产预算
生产预算是根据销售预算编制的。但由于计划期间除必须备有足够的产品以供销售外，还必须考虑计划期初和期末存货的预计水平。避免存货过多或过少对经营的不利影响。为此，在生产预算中的预计产品生产量和销售量之间的关系，可按下式计算：
预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货
③直接材料预算
直接材料预算是以生产预算为基础。直接材料生产上的需用量与预计采购量之间的关系，可按下式计算：
预计采购量=生产预计需用量+预计期末存货-预计期初存货
④直接人工预算
直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算基础上进行的：
直接人工预算=预计生产量×单位产品直接人工小时×小时工资率
⑤制造费用预算
制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。这些成本按照其与生产量的相关性，通常分为变动制造费用和固定制造费用两类。在编制制造费用预算时，通常按照两类制造费用分别进行编制。
变动制造费用与生产量之间存在线性关系，因此变动制造费用计算方法为：
变动制造费用=预计生产量×单位产品预定分配率
固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。
⑥期末产成品预算
期末产成品预算是为了综合反映计划期内生产单位产品预计的成本水平，同时也为正确计量预计利润表中的产品销售成本和预计资产负债表中期末材料存货和期末产成品存货项目提供数据。其预算方法为：先确定产成品单位成本，然后将产成品单位成本乘以预计的期末产成品存货即可。
⑦销售与管理费用预算
销售与管理费用预算包括预算期内将发生的制造费用以外的各项费用，这些费用的预算编制方法与制造费用的编制方法相同，也是按费用的不同性态分别进行编制的。
（2）财务预算
财务预算，指在营业预算基础上进行的损益预算，是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括资本预算、现金预算和预算资产负债表。通常财务预算主要内容为：
①现金预算
现金预算主要反映计划期间预计现金收支的详细情况，可供管理当局筹措及控制的现金，现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，一般来说它包括四个部分：
现金收入。现金收入部分包括期初现金余额和预算期的现金收入。产品销售收入是现金收入主要来源。
现金支出。现金支出包括预算期预计的各项现金支出，以及上缴所得税、支付股利和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。
现金的多余或不足。现金的多余或不足部分列示现金收入合计与现金支出合计之间的差额，差额为正，说明收大于支，现金有多余，可用于补偿过去的借款或用于购买短期债券；若差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款。
资金的筹措和运用。资金的筹措和运用部分提供预算期内向银行借款和以及有关利息支出的详细资料。
②预计利润表
预计利润表是在上述各经营预算的基础上，进行编制的，其编制方法与一般财务报表中的利润表相同。预计利润表揭示的是企业未来的赢利情况，企业当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整期经营策略。
③预计资产负债表
预计资产负债表反映计划期末各账户的预期余额。其编制方法为：在企业期初资产负债表基础上，经过经营预算和现金预算中的有关数字做适当调整，即可编制预计资产负债表。预计资产负债表可以为企业管理当局提供会计期末企业预期财务状况的信息，据此，有助于企业管理当局预测未来期间的经营状况，并采取适当的预防性措施。
从时间跨度看，企业预算可以分为年度预算、季度预算和月度预算及滚动预算。
顾名思义，年度预算、季度预算和月度预算分别指计划期为一年、一个季度、一个月的预算。滚动预算，是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算和定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。滚动预算的设置可以有效的保证企业预算的连续性和稳定性。
二、预算管理
1.预算管理定义
从内容的角度，预算管理是指在企业经营管理中，通过预算进行企业管理控制的一系列工作，包括预算的编制、预算的实施、预算的跟踪与分析、预算的调整等。
