这种交出“半成品”的现象在同一团队内部交流时更为常见。这恐怕是因为“自己人，不用那么严格，把关键的事说明白就行了”的想法在作祟。殊不知，职场上团队对外固然是一体的，但在团队内部每个人都是独立的个体。每个人工作的下一个流程，其实就是自己的客户。每个人拿出去给任何人看的一样东西，也都体现着自己的水平。一个人在面对自己内部客户的时候敷衍，难保在面对团队的客户时不会出错；一个人在自己的同事间留下了不专业的印象，同事又怎么放心把自己的后背交给他？
人在职场，要有自己就是一家公司的意识。自己的每一件作品，都是这家公司的产品，都代表这家公司的形象，都会影响到这家公司的品牌。不管现在产品的研发和生产水平是否足够好，我们至少要保证我们自己这家公司拿出去的每一件产品都是马上可以用的，都是“成品”。哪怕是某个项目流程中给同事传一份资料，作为中间环节的某一个文件，也是如此。不管拥有多么高级的工作技能，如果谁还从自己的手上传出去一份名为“新建 Microsoft Word 文档”的文件，或者文件字体格式不统一，或者发邮件没有抬头和落款，都只能说明自己的心态还是一个新人。
3.5明确任务才能有力执行
跟自己的上司相处，是职场上最难的事情之一。而能遇到一个跟自己合拍的老板，确实是莫大的幸运，可是这种事情并不经常发生。有人问我：碰到和自己气场不合的上司怎么办？我回答：让对方迁就你呗——这当然是反话。但自己一味迎合对方也不是办法，如何完成不同习惯的人之间的工作对接是一门艺术。
我本人最欣赏的老板，是那种全身上下都散发着力量和激情，想象力和精力一样充沛，像核燃料发动机一样推动企业向前走的人。这样的老板能让人看到前进的方向，充满希望，并且能不断地学到新的东西。有人则害怕在这样的人身边工作，因为他们总是会随时冒出来一个新的想法——往往在现有框架之外；而大多数职场人都习惯了井然有序地工作，接受不了老板天马行空的想法。这样的老板还会经常临时安排工作，给你一大堆让人一头雾水的资料，要求抓紧时间写一个什么报告。这类工作任务往往源于他自己都还没有完全想清楚的一个想法，所以也往往没有明确的标准和完成时间。对于习惯了明确指令、执行力强的上班族，碰到这种情况真的无所适从。
我遇到过这样的老板，聪明、精力充沛、富有想象力、满怀激情。很多同事为了完成他交代的工作付出很大的精力，但是得到的是一遍一遍的催促或者检查，不断要求修改，并且怪罪“没理解他的意思”。或者，费很大力气做出来一个方案，却发现完成的时候老板已经把这事情忘记了，徒劳无功而无比失落。还有的事觉得老板是顺口一说就没在意，回头被追问起来只好哑口无言。于是大家最困惑的地方在于：到底应该怎么处理他交代的任务。
可是他一直非常欣赏我，其中一个重要的原因就是我能“听懂他的话”：不管他每次给我传递的信息有多少，我都能排除多余信息的干扰，或者从残缺的资料中找到线索，最终明白他实际上要我做的是什么，体现什么意图，于是最后呈现出来的成果也一定是他想要的。这样到后来，他给我交代的活儿就完全不中途过问了，相信我在他需要用到的时候就会拿出来。他总能为我带来无数新的想法，我又总能很好地把他的想法变成现实，于是合作得非常愉快。
我当时的下属们都觉得我能“悟到”老板的意图，很羡慕；于是我在他们升职到需要和老板直接沟通以后，传授了我的秘诀。其实谁都不可能真正猜到另外一个人心里在想什么，只不过我比较关注沟通的细节，所以能够避免出现浪费精力或者没完成任务的情况。
我告诉他们，富有想象力和激情的领导的很多想法，都是一时兴之所至得来的；这些想法大部分是像肥皂泡一般的幻想，会很快破灭，但另外一些，最终会成就了不起的事业。至于哪些会成为短暂的幻想，哪些是公司未来的新业务方向，我们很难判断。这种不拘一格的想象力，正是他们事业成功的原动力，改变不了也不能改变。要在这样的领导身边工作，任务就是把他们的想法变成现实。其中第一步，就是过滤和排序。所谓过滤和排序，并不是自以为是地“编辑”领导的创想，而是以是否符合他心中的总战略为标准，分辨哪些事是他真正在意的，哪些是想要提醒的，哪些仅仅是一时兴起的好奇心，从而决定做与不做，付出多大精力去做，做到什么程度。要知道人的精力和才能都是有限的，不可能把每一件事都做到极致完美，那是对自己的时间也是对企业资源的不负责任。
分辨从接受任务时开始。很多人接受任务时一味地听，最后不管到底有没有清楚，都只硬着头皮说“明白了”，殊不知这样更有可能导致结果让领导不满意。我的做法是在领导跟我沟通时不断地给出反馈和试探，这样即便领导给的信息量大且庞杂，也能找到领导真正关心的事在哪儿。例如，如果领导在跟我的一次沟通中同时聊到公司工作流程三个需要改进的问题以及他的两个新计划，我当然会完全搞不清他想说的重点是什么，次重点是什么。但是我会在他谈到每一个问题时都详细请教，并且多用开放式问题，如，“您觉得这个问题的主要原因出在哪儿？”“您这个计划的下一步是什么？”“您看我们怎么做可能会更好一些？”……这样不仅可以全面和深入地了解对方的想法，而且可以根据他回答的兴奋程度、回答时间长短等来判断他这次谈话最主要的意图是其中哪一个：如果是他比较重视的问题和比较成熟的想法，他自然会谈得更兴奋一些，讲得更全面详细一些，占用的时间也会长一些。而谈到的其他内容，则可能是次要点或者只是临时想到而顺便提及的。
接到任务以后，谈话结束之前，还务必要对领导的意图作一次确认。在起身离开的时候，我总会问一句：“按我的理解，您的意思是要求我做……和……，要达到……的效果，是吗？”如果总结得对，老板自会放行，如果不对，他往往会纠正一下，重新总结一遍。如此重复到工作任务内容确认以后，还有一个问题要问：“那么您看我在×号之前先提给您一个框架，您看完了以后如果整体思路没问题我就在×号以前把细节全部完成。可以吗？”老板一般会有三种回答：第一，认可我的安排；第二，对我提出的进度不满，要求调整时间表，直到最终达成共识；第三，告诉我不需要中途汇报，直接出成品即可。
如果得到的是第三种回答，说明他相信这次沟通已经非常清楚，那么我们就可以开始着手完成了。如果得到前两种答案，则一定要以最快的速度，在与老板约定的时间之前提交初步思路，但只包含整体框架而不涉及任何细节。这一步至关重要，它有这样几个作用：第一，如果这件事是他当时兴起，等我作初步汇报时他已经忘记了或者改变主意了，我就不用继续跟进细化而浪费太多时间了；第二，如果我的思路有了偏差，可以根据他的修改意见，及时调整，避免最后成品做出来了却发现误解了领导意图；第三，如果领导对细节有什么要求，或者在原思路上有了拓展，就有机会在后续工作中体现出来；第四，给老板一个指正的机会，让他最后看到成品时更有参与感，更觉得是自己意图的体现。这一步做好了，可以同时避免浪费精力、误解意图、遗漏工作三个重大错误；第五，工作任务的结果要体现出领导的想法，带有领导的“记号”。例如，无论做的是什么内容的工作，关键词都尽量用领导说过的原词，不要用同义词替换。
不要忘了，领导不是企业机器上的管理工具，是有血有肉的人。主动积极地与领导建立良好的沟通和信任，不是奉承拍马，是提升自身和组织效率的一种智慧。当我读到管理大师彼得·德鲁克谈到的“管理自己的老板”的观点时，我立刻想到我在这一点的经验。当然，每个老板都有不同的工作风格，但是把和老板的沟通和磨合作为重要的过程，主动为自己的工作负责这一点永远都是职业健康发展的重要基础。所谓管理老板，就是把老板和其他人一样看作完成自己工作的助力和资源，不是把自己当作老板或别人的工具。这需要的，还是积极、主动、自控、负责的心态。
3.6一个工作总结模板的形成
我曾经是一个特别不喜欢写各种计划、总结、报告的人，我认为这些案头工作全部是官僚主义的体现，浪费时间折磨人，对工作无所裨益。后来发现，安心当下属的话，每天简单重复的工作也许确实不需要计划和总结，按照上司的命令按部就班完成就可以了；但如果想把工作做得更优秀、更有前瞻性和连贯性，同时保持个人的持续进步，就一定要自我审视，而具体方式就是总结。
开始带领管理半径较长的团队以后，我更从管理者角度理解总结等文字沟通的重要性：当团队成员都在独立进行有一定创造性或自主性的工作时，管理者很难通过日常交流了解团队的整体情况，而通过有目的的书面沟通，可以让管理者了解各成员工作的进度、问题，掌握整个团队的任务地图，同时了解每一名成员个人的能力水平和进步速度。
当我宣布每月底从市场回公司开完例会以后三天内上交总结，并将其纳入业绩考核的时候，我没有想到会面对一片迷茫的眼神：“总结怎么写啊？”当时会议已经结束，很多人等着赶车再出差，我只好边说边在白板上写下：“第一，你上个月都干了啥？第二，哪干得好哪干得不好？第三，接下来怎么干？就这三个问题。”
一个月以后，收上来的工作总结水平差距很大。这可能是因为很多团队成员都刚刚走出校园，缺乏工作经验更缺乏就工作内容进行沟通的经验。我经过思考，决定借用招聘流程的STAR模型。所谓STAR，原本是指面试时采用“情境（Situation）— 任务（Task）— 行动（Action）— 结果（Result）”四个类别的结构化问题，来保证用同样的标准和流程深入了解应聘者的工作经历等背景信息，以决定该应聘者是否适合本岗位的一种方法。我把它略作修改，当作公司内部工作总结的模板来用了。
Situation：介绍工作的背景状况。对于我所管理的市场团队，我把这个项目一部分定义为“市场概览”，要求团队成员提供所到市场的全面信息。如果是新经销商，需要汇报：经营年限、团队规模、新老员工比例、已有产品及各自市场反应、前期进行的营销活动及结果等。如果是老经销商，则需要汇报：经销商基本情况的近期变化、我公司前期营销活动的反馈、经销商对公司的满意与不满意之处、当地员工对营销活动和产品等的反应、消费者对产品的疑问等。另一部分，则定义为“项目意义”，要求团队成员分析开发或维护这个市场的本身及影响意义，如：抢占品类先机的意义、占领市场份额的意义、阻击竞争对手的意义、影响周边市场的意义等。这些背景分析，不仅是给我和更高层的管理者看的，更是团队成员通过调查和思考来确认工作方向的一个工具；不仅是总结，也是计划。
Task：接收到的具体任务内容。市场人员接收到的任务往往只是一个或者几个数字指标，但通过对背景的分析，团队就能明确这几个指标的意义和相互关系，也知道工作的重点和方向了。于是，在确认自己的任务时，团队能将抽象的数字“翻译”成工作内容，并且在其中加入自己独立思考得到的目标。这样，在工作总结中体现的“任务”可能就变成如下形式：“本月在××市场完成×××万的销售任务。对于这样一个供应商之间竞争激烈的市场，完成这一任务，需要首先完成：第一，深入经销商员工一线，培养感情倾向性，成为员工最信赖和最喜欢的厂家派驻人员；第二，说服经销商为其一线销售人员制定带有产品倾向性的奖励政策；第三，……”
Action：根据背景和目标，自己采取了哪些行动。内容包括：第一，最初计划采取什么动作，而最终实际操作又采取了什么动作，如果有出入是为什么；第二，行动过程中遇到了什么困难，最终借助了哪些资源，用什么办法解决的；第三，如何协调本公司团队成员协助自己完成任务；第四，如何调动相关方人员（具体指经销商方的经理和员工）给予配合和支持。通过这种对“行动”的回顾和总结，让管理者得以了解团队成员的思维方式和工作风格，同时也让团队成员本身得以不断反思自己的工作是否全面和高效；尤其是通过对后两个问题养成团队协作和整合资源的习惯。
Result：通过自身行动，Task的完成情况如何：哪些合格完成，哪些超标完成，哪些未达标，分别是什么原因。再进一步分析，对Task的分解哪些是合理的，哪些是实际对总目标无益的。最后补充，自己的各项行动对结果的完成各有什么影响。这种分析有助于团队成员掌握一个项目中不同部分重要性及不同工作方法的效率之间的区别，明了行动和结果直接的因果逻辑线，找到最有效率的工作方式。
