格兰仕认为，低成本是全方面的，不但需要战略层面的虚拟扩张，更要重视操作流程设计。格兰仕人认为，速度也是一种资源，整合资源当然要提高速度，速度制胜是格兰仕迅速成长的另一个原因。
很多管理者都对格兰仕采用泰勒的科学管理原理来指导员工的生产很不理解，他们认为，这种理论早过时了，但格兰仕不这么认为。通过对生产线分解，重新设计工作流程和工序，力求生产线最大限度地符合人体工学的设计，“让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西”，这样就能大大提高生产效率。
格兰仕甚至还将各条生产线用DV全程录下来，然后再仔细分析其中可以改造的地方。如今，格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人三天生产一台。
一般企业都怕积压库存，不敢全力生产，但格兰仕采取的是以销售促生产、以生产刺激销售的策略。产品越多，销售部门就要想办法迎接挑战；销售提上去了，反过来又刺激生产，从而形成良性循环。
在格兰仕的经营思维中，高速度为企业发展提供了时间和空间优势。速度作为一种资源，必须被整合到生产流程中去，这样，格兰仕的低成本就有了速度上的支撑。
成本管理：干毛巾里拧出水
如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现，那么，成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。
格兰仕的低成本当然离不开其成本管理，它的成本管理，也充分体现出格兰仕的整合思维，整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享，更重要的是要在企业内部，把握企业的优势资源，在企业的各个环节上，把成本降到最低限度。格兰仕人说：“我们就是有办法将干毛巾拧出水来！”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是不断地降低成本。格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一，他们运用整合思维，控制成本增长，有效地增强了产品竞争力。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。
依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。
杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
早在二十多年前创业期，格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂，一定要开就辞职。20世纪90年代中期，为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明，曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥，被发现后在集团高层会议上作检讨，并被降为部门经理，半年后才复职——这还只是利用公司关系，如果涉及采购腐败，这个人立即会从公司消失。
在与供应商合作前,格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层,表明“阳光下采购”的坚定决心,说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。
话摆在桌面上说,与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定;理念相同的供应商则拍手叫好,因为不用搞“公关”,成本大大地省了一笔。
在格兰仕看来，理念也是一种资源，阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行，由此，资源的利用率才能提高，成本才能降低。
减少技术成本，并不意味着克扣研发成本，恰恰相反，每一次有效技术提升都意味着总成本下降，一旦掌握了全部核心技术，那就意味着产品成本的全面降低！格兰仕控制技术成本的目的在于，反对超越自身实力去搞研发，而应根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简，一个字：省！用他们的话来说：“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”
格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东，有限的收入决定了他们必须以成本为导向，减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年，曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限，他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间，看到墙壁上大大的裂痕，简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。
“财务成本”之所以倒数第二，是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高，格兰仕为什么将其置于最末呢？
格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过，人工工资只会增加，不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最：27年未拖欠过员工一分钱工资！
格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。
因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度,使工人多劳多得,1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好,工作效率高,格兰仕在珠江三角洲地区,包括与周边其他著名企业比,其基层工人的工资不但偏高,且每年上涨。
一面是提高员工工资,一面是为了生存和发展大幅降低产品售价,这么简单的账谁都会算,激发员工的斗志，就能最大限度地整合资源，提高效率。
格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。
但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因为物质资源很少，人力资源才是最大的优势，所以格兰仕特别珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一环，27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资，食堂伙食之好也是有目共睹：每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神，对成本管理他们强调：在每一个环节，该省的每一分钱都要省，该投资的毫不吝啬，否则适得其反。
在格兰仕，车间里绝没有浪费材料的现象；办公室中，纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”，办公场所小，布置简单，一点气派都没有！
可是在总经理俞尧昌眼里，格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作，发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。
上行下效，格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。
格兰仕人认为，办事处只是开展业务的地方，只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务，不是搞个豪华的办事处，坐在那里等客户上门。
格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识，使企业减少了资源浪费，有效地提高了竞争力。
作为一种理念，格兰仕的干毛巾挤出水，突出体现了其管理方式的精细，也充分体现了他们重视资源利用的整合思维，他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。
延伸阅读
戴尔的思维模式
戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司，从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软，是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。
戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节，以最少的投入获取最大的利益。
戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现，潜在的客户资源主要是两类人：或者是刚刚结婚的，或者是刚刚搬家的，这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势，从客观市场中寻找突破口，他通过整合信息，以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。
PC机产生后，戴尔发现一台售价3000美元的机器，零件实际上只需要600～700美元，而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。
1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。
戴尔一开始就以直销起家，他打破了计算机行业层层代理的商业模式，获得了巨大成功。1996年，戴尔公司搭上了互联网的顺风车，它的在线销售开通，客户可以通过互联网直接订购产品，成为“IT销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局，几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。
戴尔的成功让人们意识到，任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争，而是思维方式的竞争，计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术，也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家，才是卓越的企业家。
借势思维：只要是快车，不妨搭一程
中国传统文化中有很多与借有关的成语、俗语、故事，如“借刀杀人”、“借力打力”、“借腹生子”、“借尸还魂”、“借花献佛”、“草船借箭”等，这些文化遗产体现出中国古人独特的智慧和谋略。
借势思维正是基于这种智慧和谋略的一种思维模式。
日常生活中人们常说“傍大树”、“抱粗腿”之类，体现的就是一种借势思维。所谓借势思维就是，作为弱者或者作为后来者，为了实现自己的目标，而借助强者或先来者的一种思维方式，简单点讲就是“站在巨人的肩膀上”，通俗点说就是“只要是快车，不妨搭一程。”借势思维强调的是：作为弱者，寻找比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现作为弱小者无法实现的目标；作为强者，寻找自己的合作伙伴，互相借势，从而形成强强联合的局面，实现自己独自无法实现的目标。
作为弱者，运用借势思维，可以快速摆脱弱势地位；作为强者，运用借势思维，可以有效地整合资源，实现强强联合，提高资源利用率。企业家要善于运用借势思维，无论在战略决策上，还是在营销执行方面，借势都是最大化地利用资源，以有限的投入，获得超值的回报。
综观全球商界精英，很多企业家都是运用借势思维的高手。他们在自身实力弱小时，借助强者的力量，迅速崛起，典型者如比尔·盖茨治下的微软；作为强者，为了实现目标，主动与强者联合，从而成为数一数二的行业领导者，典型者如杨元庆领导的联想；有些企业家，在企业发展的不同阶段，分别采取不同的借势策略，典型者如牛根生领导的蒙牛；有些企业，充分向名人借势，从而取得了惊人的营销业绩，典型者如法国企业界推广白兰地的商业行动……他们采取不同的策略和方法，实现了自身目标，演绎了一幕幕商业战争的借势大戏。
微软：小蛇是怎么成长为大象的
